SCARF: mejora tu nivel de influencia
María Benito Fuentes
Economista
Máster en Dirección Económico-Financiera por el CEF.-
Miembro de la ACEF.- UDIMA
Langstrup. 123rf
En momentos de incertidumbre, donde intentar anticiparte a lo que vaya a suceder resulta imposible, es necesario valorar aquellos aspectos que sí dependen de uno mismo.
David Rock plantea el modelo SCARF de influencia (2008): basado en el conocimiento neurolingüístico y con la premisa de que hay que minimizar las amenazas y maximizar las recompensas. En las organizaciones, cuando los líderes activan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve menos eficiente. Sin embargo, si comunican con claridad los objetivos, hacen que los equipos se sientan bien, dar libertad de acción y tratan de forma justa a todos, se activa una respuesta de recompensa. Los colaboradores se vuelven más eficaces, más eficientes con mayor claridad de ideas y capacidad creativa, que en otras circunstancias, no habría sido capaces de desarrollar. Es por este motivo, que atender al modelo de respuesta de amenazas y recompensas pueda ayudar a implementar cambios a pequeña y gran escala en las organizaciones.
David Rock plantea cinco dominios que pueden influir en la motivación y compromiso a los que tenemos que prestar atención: estatus, certidumbre, autonomía, relación y justicia (son las siglas de SCARF: status, certainty, autonomy, relatedness, fairness):
1- Estatus (Status): es la percepción que tiene cada persona de dónde está en relación con el entorno. Es la necesidad social de tener cierto grado de respeto, estima e importancia en relación a los demás. Neurocientíficamente, una amenaza a nuestro estatus es equiparable a un dolor físico. ¿Cómo hacemos para superarlo?
- Dar y agradecer feedback.
- Dar la posibilidad a otros de aprender algo nuevo y seguir mejorando.
- Acompañar en los grandes retos, incentivar los pequeños avances.
- Individualizar tareas para darle a cada una su importancia en todo el proceso.
2- Certeza (certainty): es la necesidad que tenemos de predecir el futuro, aunque nuestro cerebro está programado para buscar la certeza, algo difícil en épocas de incertidumbre. Lo impredecible genera estrés, nos pone en situación de alerta, reduce nuestra habilidad de resolver problemas, ser creativos, tomar decisiones… ¿Qué alternativas tenemos?
- Comunicar claramente cuáles son las expectativas.
- Saber qué esperan los demás de nosotros.
- Evitar crear incertidumbre, hablando de cualquier tema y evitando la rumorología.
- Colaborar en organizar ideas complejas.
- Ser más transparentes buscando la certeza.
3- Autonomía (autonomy): se refiere a la necesidad de tener la posibilidad de escoger entre lo que hacer y no hacer, sintiendo que tenemos el control sobre el proceso. Es decir, el estrés y la desmotivación se incrementan ante la falta de control o la incapacidad de decisión. ¿Cómo lo planteamos?
- Fomentar la delegación.
- Permitir diferentes opciones para que las personas puedan elegir y delegar flexibilizando los entornos de trabajo.
- Permitiendo que puedan controlar parte de la organización de su trabajo.
En las organizaciones, cuando los líderes activan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve menos eficiente
4- Relaciones sociales (relatedness): se refiere a nuestra necesidad de sentirnos seguros con otras personas y sentir que formamos parte de un equipo. Las relaciones positivas y de cercanía generan felicidad gracias a la segregación de la oxitocina. Cualquier persona que sea diferente a lo que yo considero como “mi gente” puede desencadenar una amenaza al no sentirme seguro al no formar parte de mi grupo. ¿Cómo lo enfocamos?
- Crear entornos seguros de comunicación para aumentar las relaciones con los demás.
- Invertir tiempo para entender y escuchar a las personas.
- Escuchar de forma empática y comunicarse de forma respetuosa.
5- Justicia (fairness): la percepción de justicia incide directamente en los circuitos cerebrales de recompensa y, por tanto, en el compromiso con lo que hacemos. Por el contrario, la injusticia activa los circuitos de amenaza y, por tanto, desmotivación. ¿Qué opciones tenemos?
- Crear un marco de trabajo con reglas iguales para todos. Mayor transparencia.
- Involucrar a todos en la creación de la metodología de trabajo.
- Establecer objetivos claros para que todos los miembros del equipo sepan cuáles son sus funciones.
El modelo SCARF proporciona una forma de tomar conciencia del efecto que podemos tener en nuestras interacciones. Ayudar a comprender las principales preocupaciones de otras personas y cómo ajustar palabras y acciones para ser más eficientes. Todo esto bien aplicado puede tener un impacto muy positivo en nuestro entorno.
(Escrito en colaboración con Jordi Pla Morán, MBA por ESADE. Consultor Financiero para startups. Miembro de ACCID).
Otros artículos de la autora: