La contribución de la empresa familiar

Gaspar Álvarez Barba
Socio Director de Apunte Asesores & Consultores

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En los actuales momentos de crisis económica y de necesidad de desarrollo económico, merece destacar de nuevo el grado de importancia que la empresa familiar tiene en la economía española como agente de creación de riqueza. Las empresas familiares generan en torno a un 70% del PIB nacional y son responsables del 75% del empleo (fuente: Dirección General de Política de la Pyme) en España, estando en cifras del 65% en el ámbito europeo para ambos indicadores. Desde luego, estamos ante unas organizaciones capitales en nuestro progreso futuro.

Muchos estudios académicos han analizado la capital importancia de la empresa familiar en la economía global, como el publicado por el profesor R. Carlock, en un muy interesante trabajo titulado: When family businesses are best (Insead Business School, 2010), en el que nos repasa cuáles son los aspectos que se revelan como más favorables en una empresa familiar frente a empresas con el capital controlado por inversores, bolsa, etc., y cuáles son los aspectos a mejorar, de acuerdo con su investigación.

La cultura familiar es una extraordinaria herramienta de motivación para los empleados de la compañía, que crea normas de comportamiento aceptadas por todos

Las empresas familiares son vistas en ocasiones como faltas de eficiencia, en las que priman la incorporación de miembros de la familia con independencia de su valía y propensas al conflicto. Pero tal y como nos indica el profesor Carlock, diversas investigaciones nos indican que estas empresas son mejores que las empresas no familiares en cuanto al valor de sus acciones y la rentabilidad sobre fondos propios. Como grandes fortalezas de las familiares están su visión a largo plazo, valores perdurables y propietarios comprometidos con el negocio, como podemos comprobar en la mayoría de las empresas familiares de nuestro entorno. Destacar también en esa línea de investigación el estudio publicado por los profesores de IESE J.Tàpies y M. Fernández (Values and longevity in family business: evidence from a cross-cultural analysis, julio 2010) en el que nos muestran una serie de valores que contribuyen a la larga vida de las empresas familiares en diversos países europeos, siendo comunes en los diversos países analizados los valores de la honestidad, el sacrificio y la calidad de las empresas familiares, así como el respeto, lealtad y pasión por el negocio.

En cambio, la idea de tener una planificación para la familia es poco abordada en muchas de estas empresas; es común que se rehúya de la misma, por miedo a conflictos que puedan surgir. De acuerdo con Carlock, la falta de esa estrategia, de esa planificación, es una seria amenaza para mantener el compromiso familiar por el negocio, que al fin y al cabo es una de sus fortalezas.

En muchas ocasiones, el compromiso y empuje del fundador va disminuyendo en las generaciones posteriores, con lo que las mismas tienen que organizarse para hacer frente a varios desafíos: quién o quiénes van a liderar el negocio, cómo repartir la propiedad entre los miembros de la familia y qué derechos y responsabilidades tiene cada cual. Si estos aspectos no se planifican adecuadamente van a ser fuentes de conflictos en el futuro. Pero por otra parte, si existen acuerdos y procedimientos claros, huyendo de personalismos y de poder, aquéllos se convierten en fortalezas del negocio. Nos indica el profesor Carlock que para resolver los conflictos entre las expectativas familiares y las necesidades del negocio, se debe planificar en torno a cinco temas: Control, Carreras, Cultura, Capital y Conectividad. La participación de la familia en el negocio bien como propietarios activos en los consejos o como directivos, es crítica para mantener la tensión en el negocio y que permita evitar la complacencia en el mismo. En estas empresas, donde no existe el control al que se somete a las empresas que están expuestas al escrutinio de los mercados de valores, es fundamental la participación activa de la propiedad para mantener el adecuado rumbo de la compañía. Nos propone seguir lo que denomina el Proceso de Planificación Paralelo, que se compone de los siguientes cinco pasos:

Valores – Visión – Estrategia – Inversión – Gestión

Los negocios familiares son guiados por valores que reflejan sus creencias, experiencias y objetivos. Para ello, lo primero que hay que hacer es clarificar cuáles son esos valores compartidos e iniciar el proceso de explorar esa visión compartida. La visión se compone de dos partes: cómo queremos que sea el negocio en el futuro: tamaño, empleados, mercados, beneficios; y en segundo lugar, cómo la familia contribuye a conseguir el éxito del negocio, que no siempre queda claro, como seguro que hemos vivido en diversas situaciones de nuestro quehacer profesional y personal.

Un factor clave es asegurarse que miembros cualificados de la familia son seleccionados adecuadamente y desarrollan su trabajo positivamente

Mientras los negocios familiares se desarrollan en el entorno del fundador y su inmediata sucesión, se confunden el negocio y las relaciones familiares porque en las empresas familiares conviven dos realidades distintas (familia y empresa), compuestas a su vez por otras, que están más o menos relacionadas, pero que deben ser gestionadas por separado. Esta gestión separada exige el establecimiento de una serie de principios, normas, órganos gestores y procedimientos que constituyen lo que tradicionalmente se conoce como buen gobierno corporativo y buen gobierno familiar (Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares de Javier Quintana, marzo de 2012). En el largo plazo, la gestión empresarial y el espíritu emprendedor de la familia casi siempre se ven afectados negativamente por determinados aspectos emocionales o personales que conlleva lo familiar. Es importante poner énfasis en el concepto “largo plazo”, ya que la mayoría de las veces, cuando una compañía familiar nace no existe esta separación, y no es extraño que lo emocional y lo personal sea considerado con razón como uno de los factores de éxito de la empresa en sus primeros pasos. Sin embargo, a medida que las empresas se desarrollan es prácticamente imposible no evolucionar hacia estructuras empresariales y familiares más formales, en las que las emociones van dejando paso a la objetividad en la toma de decisiones. La práctica totalidad de los estudios que existen sobre empresas familiares indican que estas empresas desaparecen principalmente por no saber llevar a cabo este cambio a tiempo, en contraposición, no hay ninguna empresa familiar centenaria en la que no se haya creado un sistema institucional a través del cual se intente que:

• El capital social se concentre en manos de un núcleo familiar unido y que mantenga su control político sobre la empresa;
• Los directivos ejerzan en funciones con un elevado grado de profesionalización e independencia respecto a la familia, incluso cuando algunos formen parte de ella.

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La cultura familiar es una extraordinaria herramienta de motivación para los empleados de la compañía, que crea normas de comportamiento aceptadas por todos, y que permiten cimentar la estrategia que lleve en marcha la empresa. Es importante reconocer que los valores y la visión familiar dirigen la estrategia del negocio.

Cuando se encuentran las terceras y más generaciones hay que tener estructuras que aseguren la objetividad en la elección de los mejores miembros, pues la competencia se abre para más miembros de la familia. Esta claridad en el establecimiento de los procedimientos de selección, además, trata de salvaguardar las relaciones personales entre esta generación de “primos”, los cuales habitualmente no han estado en la gestión del negocio pero van a pertenecer al consejo de administración. Para conocer exactamente qué grado de compromiso e implicación tienen los miembros de la familia en su negocio, hay que estudiar qué cantidad de recursos financieros y de inversión en capital humano son necesarios para mantener la gestión del mismo: no es lo mismo un negocio familiar donde los dividendos suponen el 80% de los beneficios que otro donde se reinvierte casi todo en el propio negocio. Estas decisiones de cuánto se reinvierte o cuánto se retribuye a los accionistas no son menores pues tiene consecuencias en variados temas familiares: estilo de vida de cada uno, creación de valor, herencia a dejar…

Otro factor clave es asegurarse que miembros cualificados de la familia son seleccionados adecuadamente y desarrollan su trabajo positivamente. Para ello se debe disponer de un criterio claro y bien comunicado que evite conflictos futuros entre los miembros familiares.

Como conclusión podemos decir que la ventaja competitiva de los negocios familiares puede ser atribuida a los valores compartidos y realmente llevados a la práctica, como nos señalan las investigaciones llevadas a cabo en este campo. Es ese compromiso compartido por los dueños un hecho diferencial del que carecen muchas organizaciones no familiares, y también es ese compromiso familiar el que crea vínculos estructurales con los empleados y directivos que fortalecen a la empresa y aseguran su continuidad durante muchos años.