La evolución de centros de servicios compartidos (CSC) hacia modelos de servicios globales (GBS)

Luis Yusty Pérez Ayala
Dirección Financiera en SENER.

Empresa

El aumento de la competencia empresarial derivado de la existencia de un entorno competitivo global y disruptivo, provoca en las empresas la necesidad imperiosa de estar en una búsqueda continua de mejoras competitivas, ya sea desde una perspectiva externa (mejor presencia en el mercado, mejor proyección e imagen de marca, mayor repercusión, aumento de la cifra de ventas,…), como interna (mejoras en márgenes, costes, financiación, organización, procesos, sistemas de información internos,…).

En este artículo pretendo abordar esta realidad desde un punto de vista de mejora organizativa y operativa interna, y más concretamente desde un análisis de los modelos de prestación de servicios de soporte a las actividades de negocio. Es decir, me adentraré en cómo las organizaciones empresariales están transformando (y llevan años haciéndolo) sus áreas de soporte hacia modelos organizativos y operativos más eficaces y eficientes, también sobre las tendencias de dichos modelos de servicios, hacia dónde están evolucionando los mismos.

¿Qué han hecho y qué están haciendo las empresas ante esta situación?

En los últimos años se ha dado un incremento significativo en la creación de estructuras organizativas específicas para la prestación de servicios de soporte (finanzas, compras, personas, legal,…), comúnmente llamados centros de servicios compartidos (CSC). Estas nuevas estructuras son en sí mismas vehículos de transformación muy importantes para la empresa, traen consigo nuevos modelos de gobierno en una organización, así como nuevas formas de operar los procesos (ahora más armonizados, estandarizados y homogéneos).

Es decir, estas nuevas estructuras parten fundamentalmente de la búsqueda de:

a) Mejoras en la organización

El deseo de la Dirección por organizar la empresa en base a la obtención de una mayor eficiencia operativa, invita a pensar en soluciones y estructuras organizativas que permitan controlar mejor la organización (aumento de control por parte de la matriz de las diferentes unidades de negocio, regiones, áreas, filiales, departamentos,…).

Asimismo, la creación de nuevos modelos organizativos y de gobierno suele llevar consigo la aparición de nuevas figuras organizativas a raíz de la implementación y puesta en marcha de estas nuevas estructuras (un ejemplo claro es el personal de dirección de un nuevo centro de servicios). Del mismo modo, otras figuras organizativas suelen desaparecer, o ver modificadas sus funciones originales, asumiendo nuevos roles.

b) Mejoras en las formas de estructurar y operar los procesos

La necesidad de disponer de formas de trabajo más eficientes lleva a la empresa a realizar ejercicios previos de simplificación y estandarización de procesos, actividades y procedimientos con el fin de que, con independencia de dónde se operen los mismos, la organización trabaje de una forma más eficiente, siguiendo unos patrones de trabajo mejores o similares (cuando por aspectos políticos, burocráticos, singularidades, especificidades o localismos no fuere posible una estandarización completa).

De este modo, disponiendo de procesos estandarizados, la empresa no solamente logra una mejora significativa en la eficiencia operativa, sino que es capaz a su vez de identificar de forma homogénea riesgos asociados a dichos procesos, así como de establecer puntos de control sobre los mismos, mejorando también el sistema de control interno de la organización.

La cuestión principal en el momento de definir y estructurar estos procesos es identificar con claridad qué actividades deben ser realizadas en los centros de servicios compartidos y qué otras han de ser mantenidas en las áreas y funciones corporativas. Para ello, cuestiones tales como el valor añadido que aporta la actividad en cuestión, el nivel de conocimiento o de decisión requerido para la realización de dicha actividad, o si es requerida o no aprobación y validación, son cuestiones a tener muy en cuenta durante todo el proceso de definición.

c) Mejoras en los sistemas de información

Por último, sobre estas nuevas estructuras organizativas, donde se operan los procesos de soporte de las empresas (finanzas, compras, legal, personas, etc.), se fijan unos indicadores de medición con dos objetivos básicos: una serie de indicadores que hacen seguimiento de la calidad en la ejecución de los procesos, y otra serie de indicadores con el fin de medir los tiempos de respuesta en términos de eficiencia sobre los procesos ejecutados en dichos centros.

A través de la medición de estos indicadores de actividad, la empresa es por tanto capaz de controlar -con la periodicidad que se determine en cada caso- el estado de los servicios de soporte; es decir, si estos están siendo prestados de forma adecuada, o no, en términos de eficiencia y calidad.

d) Obtención de sinergias y ahorro de costes

Todas las anteriores tienen una relación directa con la constante búsqueda de obtención de sinergias y ahorro de costes en la organización empresarial.

¿Qué países suelen ser destino de estas nuevas estructuras organizativas?

En la actualidad, destacan los siguientes en cada continente:

• Europa: Reino Unido, España, Hungría, República Checa.
• América: EE UU, Canadá, México, Brasil, Argentina, Costa Rica.
• Asia: China, India, Filipinas, Singapur.
• Oceanía: Australia.
• África: Sudáfrica.

¿Qué aspectos se deben considerar para la selección de la ubicación del centro?

Como aspectos clave para considerar la ubicación más idónea de estos centros destacaría los siguientes: estabilidad política del país, idioma, fiscalidad, legislación laboral, costes laborales, capacidad de disponer de recursos debidamente formados, costes asociados a la estructura del centro.

Es una cuestión de vital importancia realizar un caso de negocio específico previo, donde se evalúen varias alternativas, para ponderar debidamente y poder determinar con menor riesgo la ubicación final del centro en función de la idiosincrasia y necesidades de cada empresa.

¿Qué procesos suelen llevarse a este tipo de centros?

A priori, podría afirmar que cualquier proceso de soporte es susceptible de ser llevado a un centro, especialmente aquellos más intensivos en mano de obra (horas-hombre) y con base en tareas repetitivas.

No obstante, la realidad nos demuestra que hay determinados procesos más proclives que otros a la hora de ser gestionados de este modo. Entre los procesos que más son desplazados a este tipo de centros destacaría los siguientes (por este orden): administración y finanzas; recursos humanos; tecnologías de la información; compras; administración de inmuebles; atención al cliente; legal; logística, cadena de suministro y transporte.

¿Cuál es la tendencia actual, de dónde se debe partir y hacia dónde se debería ir?

El concepto de “Centro de Servicios Compartidos” (CSC) -en inglés, Shared Services Center- nació en Estados Unidos en la década de los ochenta, a raíz de su definición e implementación por empresas pioneras en estos modelos de gestión de servicios como fueron Exxon o Ford.

En la actualidad, hay una multitud de empresas, sin distinción entre grandes multinacionales y medianas empresas, que tienen ya implementados CSC para sus procesos de soporte, operando de forma centralizada gran parte de ellos. Algunas de estas empresas optan por gestionar tan solo algún proceso concreto (hablamos en este caso de centros unifuncionales), mientras otras deciden gestionar varios o prácticamente todos los procesos de soporte (multifuncionales). En cualquier caso, son decisiones estratégicas que deben ser abordadas por los equipos directivos de cada compañía, puesto que su diseño e implementación requiere de la colaboración de varias áreas (fiscal, jurídico, legal, finanzas, compras, personas, etc.).

Sin embargo, lo que se observa empíricamente es que, tras la implementación de este tipo de centros de servicios compartidos, las organizaciones siguen buscando sinergias, eficiencias y mejoras. Huelga decir que el proceso de búsqueda de sinergias no acaba nunca en el mundo empresarial, es el modus operandi de cada empresa que quiera seguir operando en el mercado. Sin ventajas competitivas, no hay existencia empresarial posible.

De este modo, una vez puesto en marcha un CSC, siguen existiendo oportunidades de mejora y excelencia operativa, y siempre las habrá. Las empresas, en esta constante búsqueda de eficiencias, están virando sus estrategias organizativas y operativas hacia otro tipo de modelos de centralización de funciones más avanzados, a través de la implementación de nuevas estructuras organizativas. Por poner algún ejemplo, se podría hablar de los siguientes modelos:

• Business Process Outsourcincg (BPO). La implementación de un modelo BPO, dado que conlleva la externalización del servicio, es decir, el desarrollo de los servicios por empresas especializadas externas, debe traer consigo reducciones de costes y mejoras en el servicio prestado. Obviamente este paso tiene sus complicaciones y debe estar bien dirigido. Por otro lado, conlleva cierta pérdida de control operativo por parte de la empresa, que puede paliarse mediante una buena definición de indicadores y acuerdos de nivel de servicio.
• Global Business Services (GBS). Un modelo GBS conlleva la última revisión del modelo, debiendo traer a la empresa la especialización extrema en el servicio: mayor reducción de costes, incrementos de eficiencia, agilidad, innovación y un mejor enfoque hacia el servicio, entendido este como enfoque global de prestación del mismo. La forma de conseguirlo es mediante la visión de los procesos de una perspectiva de principio a fin (en inglés, vision end-to-end), con múltiples funciones generales y administrativas, logrando el máximo potencial en cuanto a estandarización de los procesos, con una plataforma global de prestación de servicios, pudiendo incluir incluso las áreas de mayor valor añadido en la empresa.

El grado de madurez de la empresa para acometer este tipo de transformaciones, en cuanto al nivel de organización, procesos y sistemas, será clave para decidir hacia qué modelo de servicios conviene ir. La automatización es vital para el éxito de la implementación de este tipo de modelos operativos, siendo el motor para la búsqueda de eficiencia y la agilización del retorno de la inversión.