Gestion de la innovación. Más allá de las palabras

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Juan Manuel Báez Núñez
Coordinador de Proyectos Biotecnológicos / Zeltia
Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por la UDIMA
Miembro de la ACEF.- UDIMA

Kheng Ho Toh. 123rf

El Citroen 2CV -un producto especialmente innovador en su día- se vendió entre 1948 y 1990 y si tiene la ocasión de ver dos de esos modelos, separados 42 años en el tiempo, verá que no hay demasiados cambios. Actualmente el gap tecnológico es asombroso entre dos modelos similares de automóvil que distan ocho años en el tiempo. 

Aunque ya existía una clara tendencia antes, la crisis de 2008 alertó a las empresas españolas sobre el riesgo de mantener una filosofía de modelos empresariales en los que se obviaba la innovación, bajo el pretexto de que no ofrecía muchas ventajas. En décadas pasadas la globalización no había hecho mella en sectores que hasta los 90 tenían cierto carácter local y la innovación nunca fue una prioridad. Hoy los ciclos de vida de cualquier producto o servicio se acortan radicalmente porque la aparición en cualquier lugar del mundo de una nueva innovación puede mermar rápidamente la ventaja competitiva del resto de empresas y cambiar radicalmente un sector. 

Hace unos años,  i+D e innovación eran aún lo mismo para muchos: Recuerdo las clases de un alto directivo de multinacional comentando que “innovación” era una de las mejores palabras de marketing, pero nada más que una palabra dado que para una pyme esta era muy cara. Hoy, especialmente en mercados globales, la gestión de la innovación es una de las áreas claves de  la industria independientemente del tamaño de la empresa. El Manual de Oslo el de referencia, indica cuatro tipos de innovación: de producto, de proceso, de mercadotecnia y de organización. Y, por si quedan dudas, define a una empresa innovadora como la que ha introducido una innovación en el periodo recogido en una encuesta de medición de dicha innovación.

La búsqueda de una filosofía empresarial innovadora es una herramienta que complementa a  la visión de Porter y su ventaja competitiva. En el periodo de ejecución estratégica, los resultados de nuestra estrategia de innovación deben de enriquecer la ventaja competitiva aportando propiedad industrial,  secreto industrial, eficiencia y la eficacia.

Sin embargo, la innovación tiene peculiaridades que obligan a las direcciones a innovar y renovar constantemente sus paradigmas. Cada vez en más sectores, incluso en algunos de los considerados tradicionales, esto se empieza a palpar en el día a día. Y también se observan errores repetidos en la ardua tarea de mantener un equilibrio en las carteras de proyectos de innovación: olvidarse de incluir estrategias de innovación de marketing o de organización es usual y, en la innovación tecnológica, son usuales tanto las empresas que se obcecan en desarrollos continuistas con prestaciones por encima de las que demanda el mercado como otras con una actividad febril en el sentido contrario,  buscando nuevos productos radicalmente distintos sin un buen expertise.

El fomento y la medida de la innovación deben estar en la alta dirección, el grueso del conocimiento para generar ideas no está casi nunca en la parte alta del organigrama

En su más que conocido trabajo, Clayton M. Christensen desarrolló un fabuloso encuadre donde la dicotomía entre innovación disruptiva e innovación continua mostraba cómo marketing e innovación se enmarañan condicionando el devenir de la empresa frente a la competencia. La innovación disruptiva, aquella que inicialmente suele dirigirse al público del segmento bajo de un sector, más barata, de bajas prestaciones pero suficientes (y que luego sigue desarrollándose de forma continua),  explica desde el auge en el desarrollo de drones  hasta el cloud computing gratuito y el ciclo de desarrollo de la producción china. El encuadre de Christensen  nos muestra que la innovación no solo es tecnológica, que no solo está en los iPads  y que no solo viene de California. Muy al contrario, una innovación en la cadena producción, en el vaso de café, en la logística, en la selección y gestión de los recursos humanos o en la administración burocrática de una empresa puede sobrepasar la capacidad de reacción de la competencia. Pero, sobre todo, nos muestra que la perdición de la empresa líder suele empezar por el inmovilismo y la soberbia de las direcciones, desdeñando al cliente de baja gama y a la competencia emergente. Justo ahí es donde una innovación simple y sin pretensiones, pero suficiente para un nicho, puede convertirse en el peor enemigo a medio plazo.

Desde el punto de vista de la gestión, una cultura empresarial innovadora es flor de invernadero y no solo debe ser incluida en el plan de negocio, sino que además ha de ser defendida y fomentada vehementemente desde la alta dirección, propiedad industrial bien llevada aparte. Siendo obvia la magnética atracción que ejerce la palabra innovación en el área de marketing es importante que no se quede ahí. El desarrollo de una cultura innovadora requiere un correcto proceso de planificación y ejecución, su fomento en los lugares precisos de la cadena de valor y, completando el círculo de Deming, medirse.

Otro aspecto a considerar es que aunque, por lo general, el fomento y la medida de la innovación deben estar en la alta dirección, el grueso del conocimiento para generar ideas no está casi nunca en la parte alta del organigrama: Está en los especialistas de la empresa y en su capacidad para traducir su conocimiento en innovación. Para el departamento de RRHH tampoco es fácil contratar o identificar un perfil de innovador eficiente para la empresa. La mayoría de las innovaciones, o al menos las más interesantes, la generan ciertos empleados, muchos de ellos de la primera línea, que deben gozar de medios y de un ambiente favorable para mostrar y desarrollar ideas, así como ser premiados en base a los resultados derivados.

Desde el punto de vista de la gestión, una cultura empresarial innovadora debe ser defendida y fomentada

Se ha de considerar también la reducción de la burocracia, uno de los grandes enemigos de la innovación. Algo muy importante, a criterio de quien escribe, es que los sistemas de calidad y la jerarquización son contraproducentes en muchos casos frente a la innovación ya que con ellos llega el encorsetamiento de las estructuras organizativas. Y, sin embargo, una buena gestión de calidad es crítica en el buen funcionamiento de una empresa por lo que es especialmente destacable el papel de los especialistas en QA para alcanzar un equilibrio entre el sistema de gestión de calidad y la capacidad de escuchar propuestas que muchas veces rezan en contra de lo establecido a través de él.

Usualmente, todo lo anterior choca frontalmente con la filosofía de organizaciones donde el estatus, la denominada “titulitis” y la jerarquía no dejan aflorar las ideas. ¿Un tema de gestión del cambio? En mi opinión es algo más complicado que eso. Se ha de entender que el éxito de una innovación, especialmente si es radical o disruptiva, puede ser tan impactante para el rol de la empresa en el mercado como para el statu quo establecido dentro de una organización.

Por lo tanto, es función de la dirección entender que la gestión de la innovación en la empresa es tan importante como el control financiero o las operaciones, que es un área tan ardua y difícil cómo otras, y que precisa de recursos y de políticas de recursos humanos específicas sostenibles en el tiempo.

Si usted lo piensa, detrás de casi todos los grandes éxitos empresariales puede identificar varias innovaciones efectivas en su cadena de valor frente a la competencia. Y lo mejor de todo es que están ahí, por descubrir, aunque no las veamos.