Entrevista a Ian Williamson
Alberto Orellana
Redactor de Comunicación del Grupo Educativo CEF.- UDIMA.
Entrevista a Ian Williamson
Vicecanciller y decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Wellington
Cuando no cambias la manera en que haces llegar un producto al cliente en cien años es porque el modelo funciona. Pero no dura para siempre. Menos cuando tu producto es el conocimiento y la enseñanza.
La cuarta revolución industrial ha provocado cambios que han dejado a la universidad en fuera de juego. Para Ian Williamson, habrá que repensar aspectos como el valor del espacio físico y la investigación para que este pilar siga siendo fundamental en la sociedad.
El vicecanciller y decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Wellington conversa con nuestro equipo de ‘Conectados’ sobre cómo entender el talento y la innovación en la era digital.
Profesor, usted afirma que las universidades están perdiendo su capacidad de ser relevantes. ¿Por qué ocurre esto?
Las universidades son como cualquier otro sector u organización, por lo que tienen que luchar constantemente por ser relevantes. Igual que un periódico o un canal de televisión o una fábrica de coches. Todos hemos sufrido una disrupción por algún tipo de tecnología o cambio sociológico. Sin embargo, no creo que sea porque la educación sea menos valiosa. La disrupción no tiene que ver necesariamente con el producto, sino con el mecanismo con el que hacemos llegar el producto.
Así que, ¿necesitaremos universidades en el futuro?
Definitivamente sí. De hecho, probablemente la necesidad sea aún mayor por el papel del conocimiento en nuestra economía. Pero, ¿harán llegar la enseñanza de la misma manera que lo hacen hoy? Probablemente no. El reto de liderazgo para las universidades será entender cuáles son los nuevos mecanismos que usaremos para hacer llegar la enseñanza. Cómo podemos llegar a más personas y cómo podemos hacerlo de un modo que realmente sea valioso.
En los últimos años el foco también se ha puesto en la masiva oferta de cursos y títulos universitarios que, sin embargo, no terminan de encajar con las necesidades reales del mercado. ¿Un desesperado intento de las universidades de adaptación?
Sí, eso creo. Igual que puedes ver en los intentos de la industria del automóvil con los modelos híbridos, los coches eléctricos... Y es lo que pasa en la universidad con los ‘MOCS’ (Cursos Online Masivos), el aprendizaje combinado… y las diferentes formas de enseñanza. La cuestión es entender cuál es la mejor manera de que la audiencia vea la información e, igualmente importante, cómo desarrollamos la capacidad de nuestros empleados en las universidades para hacérsela llegar. Así que, aunque vemos un poco de experimentación, mi sensación es que muy probablemente veremos modelos combinados, con todas estas opciones disponibles, y la gente seleccionará la que mejor le venga.
¿Este sería un buen punto de inicio, una buena señal para la innovación en la universidad?
Es una dinámica interesante. Por un lado, las universidades son las organizaciones más innovadoras en cualquier país o comunidad, y que es la que finalmente lleva a la innovación de productos y servicios. Esa parte siempre ha estado y continúa estando ahí. Por otro lado, lo que ha ocurrido es que la universidad no ha cambiado demasiado cómo transmite la educación en cien años. Ahí es donde estará la innovación, en los mecanismos para transmitirla, y en cómo hacemos para que los estudios que se hayan hecho sean más accesibles para un mayor porcentaje de la audiencia. Es donde veremos mucha más innovación de origen universitario.
¿Cómo prepara un líder a sus empleados para una estrategia de disrupción, como hizo Netflix, compañía que suele citar como ejemplo en sus intervenciones?
Hay varios pasos que recorrer. Primero debes tener una apreciación y comprensión de las necesidades de cambio en tu organización. Y eso solo llega entendiendo qué está ocurriendo fuera de la empresa, ya que se supone que lo de dentro lo sabes. De este modo, que los líderes estén cómodos en ese análisis del entorno y enlazándolo en su organización será bastante clave. Aunque, una vez que llevas esa idea a la organización, debes tener muy en cuenta que allí nadie ha visto lo que el líder ha visto, e incluso no está de acuerdo con ello. Así que todo es cuestión de cómo de efectivo seas comunicándolo, de modo que no sea una completa amenaza para la organización. Y cómo [esa idea] hace que las actividades de la empresa sean mejores es un segundo componente.
Finalmente, no puedes involucrarles en esa nueva actividad sin nuevas habilidades. Como líder, la clave es cómo empiezas a desarrollar esas habilidades en tu organización para que realmente puedas actuar sobre la oportunidad [que ofrece la novedad]; y que se convierta más en un procedimiento natural para tu empresa que en un proyecto adyacente.
¿Cuál es, o debería ser, el rol de las universidades en esa “combinación de pericia” que usted dice que es necesaria a veces para que la innovación realmente se produzca?
Las universidades representan un cimiento único [en la innovación], en el sentido de que somos el epicentro de la investigación y el descubrimiento en la mayoría de las comunidades. Y, al mismo tiempo, somos lo que se podría decir ‘suelo seguro’: cualquier miembro de la sociedad puede venir (corporaciones, gobierno, sociedad civil…); todos tienen un hueco en la universidad. Por tanto, si la innovación es la combinación de experiencia complementaria veo a la universidad como el partner perfecto para lograr que se produzca uniendo negocios, empresas, agencias gubernamentales, u ONG para explorar temas complejos. O para potenciar la capacidad de Investigación y Desarrollo (I&D) de las universidades.
¿Hay alguna innovación potencial de la que las universidades no se hayan percatado?
Sí, claramente. Creo que no hemos apreciado completamente el impacto de la demografía. Ahora mismo, la mayoría de las universidades siguen establecidas para ofrecer servicios para gente de 18 a 22 años. La realidad en muchos países es que no tenemos tanta gente de esa edad como de 60 o 70. Y estos probablemente trabajen otros 10 o 15 años. ¿Cómo sería una universidad que ofreciera grados para gente desde los 18 hasta, digamos… más de los 50? Porque vas a tener una gran porción de tu fuerza de trabajo que estará con 60 años en una carrera que no tiene nada que ver con la que tenía con 25. Esa es una oportunidad, y creo que las universidades tienen que pensar profundamente sobre ello.
Todavía tenemos que pensar cuál es el valor del espacio físico en la educación. En el pasado no podías dar una clase sin un aula: espacio físico, interacción. Hoy los jóvenes han vivido toda su vida de manera virtual, e interactuado socialmente. ¿Por qué no iban a pensar en la educación de forma virtual? Y si es así, ¿para qué usamos el espacio físico? ¿Cuál es el valor de la interacción? ¿Qué tipo de actividades (se ofrecen) …? Hay muchos temas complejos que resolver. Es emocionante.
Como líder, ¿cuál sería una buena manera de lograr que el talento fluya en la compañía?
Partamos de la base de que la gente entra en tu compañía comprometida por tener éxito; para ellos mismos, para su familia y también para tu organización. Confía en ellos. No todas las empresas creen realmente que el [trabajador] que viene cada día lo hace para tener éxito. Muchas dirán que sí, pero si luego ves cómo les organizan parece que hablan más de captarles para que se aprovechen de una situación; o animarles para que hagan algo que supuestamente se espera de ellos. La confianza es crítica porque permite a la gente ser creativa. Y, una vez se ha establecido un nivel de confianza, lo segundo es tomar direcciones claras, visión, metas… Plantear "cuál es el problema que intentamos resolver". No necesariamente "cuál es la solución". Articular a la gente para que enfoque su tiempo y energía. Así que, asumiendo que quieren hacer un buen trabajo, confía en ellos, trátalos como compañeros en los que confías y no como individuos que tienes que gestionar u orquestar. Y comparte con ellos tu visión, completa, con transparencia, para que puedan usar sus habilidades en pos de sus tareas.
¿Podría explicar más en detalle la frase que dijo sobre la importancia de “cómo tratas al empleado que se va, respecto a cuando entra” al iniciar la disrupción?
Muchos creen que las relaciones laborales básicamente son: te contrato, trabajo contigo y, una vez te has ido, ya no es mi problema. Hace unos años escribí un artículo sobre el trabajo para el talento, y lo que sugería es que las organizaciones necesitan pensar más holísticamente sobre el talento. Pensar en que, de hecho, no se trata de tener una persona como un empleado; es una relación con un talento individual. Y esa relación empieza antes de que esa persona trabaje para tu organización. Empieza en el proceso de reclutamiento y se extiende hasta el momento de trabajar para la empresa, pero también después de que haya pasado por ella.
¿Por qué? Porque la gente que se va a veces se convierte en buen embajador de la marca. Reclutan a otros para ti y también redirigen clientes. Y también representa un futuro cliente. Puede que vaya a otra organización que sea proveedor, cliente o partner de la tuya. Tener a esa persona como un activo para tu empresa es muy positivo. Y hay algunos que pueden volver. Incluso las empresas se quejan de la movilidad (laboral), y, sin embargo, muchas veces las personas vuelven a la organización. Y es un claro ejemplo de éxito: poder traer de vuelta a una persona que entiende tu sistema, se ha expuesto a otras áreas y ha vuelto.
Así que la cuestión es pensar en cómo mantienes esa relación con el talento. La relación nunca acaba. La frase que uso es: Puedes perder la relación con el capital humano, la persona, pero mantén el capital social, la relación. En muchos casos, la relación es igualmente valiosa que tener a esa persona como un empleado.