“Las personas llegan a una empresa por el proyecto y se van por los jefes”

Entrevista. RAFAEL J. MUÑOZ. Director de RRHH en Grupo Raza Nostra

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Rafael Muñoz  (Madrid, 1966) habla con pasión de su trabajo.Raza Nostra es su gran proyecto desde hace dos años, momento en el que la casa madrileña vinculada a la hamburguesa gourmet  que venía creciendo de forma exponencial,  apuesta por su profesionalización.  Entusiasta de la formación, es Licenciado en Derecho por la Complutense de Madrid, Experto en Promoción y Gestión de ONG´s  y  Máster en Profesorado de Secundaria. En 1994 cursó el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos por el CEF.-. De aquella época conserva grupo de amigos y una base metodológica que le permitió acceder a la cúpula directiva hace más de 15 años. Antes de trabajar en Raza Nostra fue Director de RRHH en Cremonini Rail Iberica y Regional HR Manager para Sur y Este de Europa en Sykes Enterprises.

¿Cómo llega al Centro de Estudios Financieros?

En la mili tenía un compañero que había pasado por el CEF.- y me lo recomendó. Me dijo que  tenía una gran relación calidad-precio, que su nivel técnico era excelente y que entre sus profesores había mucha gente con puestos relevantes en la administración. Unas referencias  que más tarde pude comprobar con mi propia experiencia. Fue una gran inversión, ya que aquella formación me aportó muchísimo en mi posterior carrera profesional.

¿Qué le aportó su paso por el Centro?

Me aporto una base metodológica muy valiosa porque yo procedía de Derecho y no sabía nada de Recursos Humanos.  Eso me permitió  después ir profundizando más en cada área de los RRHH a medida que mi experiencia profesional lo iba requiriendo. También, y no podría estar más agradecido por ello, me proporcionó mi primera experiencia en RRHH. Sin haber terminado todavía el máster, varios compañeros y yo fuimos a una entrevista en ADECCO, por entonces ECO Trabajo Temporal. Me cogieron para unas prácticas y más tarde me ofrecieron un primer contrato. Las escuelas de negocios han de servir precisamente para eso, para vincular el mundo de la empresa con el de la formación. Para facilitar que el  talento que hay en las escuelas de negocios se traspase a las empresas.

En los entornos multinacionales cada vez es más difícil sacar partido al talento debido a  la centralización geográfica para la toma de decisiones

El Grupo Raza Nostra ha vivido un crecimiento exponencial en plena crisis. ¿Cuál es el secreto?

Todo esto surge a partir de Carlos Rodríguez, que le da la vuelta al concepto de la carnicería tradicional. Crea la marca de Raza Nostra como un concepto innovador de carnicería  sustentado sobre unas ideas muy claras: carnes excelentes, promoción de razas autóctonas españolas  y producto certificado (IGP). En España se consume mucha carne pero falta cultura de carne y Raza Nostra se propuso contribuir a mejorar esto. Más tarde Carlos ve una oportunidad en la hamburguesa, un producto denostado al que se propone convertir en gourmet y premium. ¿Por qué no utilizar las piezas nobles y magras para las hamburguesas y las mismas carnes excelentes.

Usted ha pasado del entorno multinacional a una organización pequeña que crece exponencialmente…

En los entornos multinacionales cada vez es más difícil sacar partido al talento debido a  la centralización geográfica para la toma de decisiones y a la globalización.  Muchas de estas decisiones  se adoptan en  centros de servicios compartidos en EEUU o en otros lugares, de manera que en España se limitan a aplicar las directrices ya diseñadas  por la central. Así que el talento en una plaza como España puede quedar sepultado bajo el sustrato de las meras implementaciones. Una de las razones por las que me encanta el proyecto de Raza Nostra es porque hay un gran margen de maniobra para aportar valor a la firma desde los RRHH. Un auténtico caramelo para un profesional de lo nuestro.

¿Cómo se contribuye desde RRHH al rápido crecimiento que está viviendo la organización?

He podido hacerlo desde cero, creando el departamento, ya que aquí no existía estructura propiamente de RRHH.  Lo primero es plantearte dónde pones las prioridades. Si decides que lo esencial es el crecimiento de la empresa necesitas procedimientos agiles y fiables de selección, con acogida, formación, herramientas para la identificación del talento y para su desarrollo. En general, el departamento de RRHH no se justifica por sí mismo si no aporta al negocio y si no está cerca de lo que necesita. El resto es literatura.

¿Qué política de selección se ha utilizado para contribuir al negocio?

Se ha partido de los valores de la compañía para alinear la actividad de cada departamento  y cada política. Valores como la escucha, la transparencia o la innovación están muy presentes en cada uno de nuestros movimientos y debe traducirse en el tipo de personas que buscamos. La hostelería, el comercio, y en general los servicios, son negocios donde la clave son las personas, y lo fundamental encontrar gente con la actitud adecuada, más allá de que aporten una experiencia. Hay que trabajar en valores y en transmitir la cultura de la empresa ya desde la selección y luego darle continuidad. Las personas llegan a la empresa por el proyecto y se van por los jefes, porque no habido un encaje real y no han sido capaces de trabajar juntos, pero suele ser resultado de una falta de adaptación a la cultura de la empresa. Escuchar lo que tiene que decirnos el mando intermedio y hablar claro desde un principio nos va a permitir que la maquinaria funcione mucho mejor.

¿De qué proyectos dentro de Raza Nostra se siente más orgulloso?

Ahora mismo estamos apostando por proyectos que permitan que la organización siga avanzando desde la innovación y lo que necesita el negocio. Por ejemplo, y para mejorar el feedback de nuestros clientes respecto a la calidad de nuestros servicios, lanzamos un proyecto de formación interno canalizado a través de gamificación, con la incorporación de las redes sociales y desde el aprendizaje vivencial. No queríamos utilizar el aula, así que utilizamos un concurso, el Desafío Top Service. Un proyecto de excelentes resultados ya que nos ha permitido mejorar la experiencia del cliente.

¿Cómo se vive y trabaja en una empresa familiar?

Depende de la empresa familiar.  El estilo de liderazgo de Carlos Rodríguez es cercano y directo con unos mecanismos de comunicación fluidos. No está basado en el ‘ordeno y mando’ personalista y emocional, sino en un estilo muy delegativo en el que la cúpula escucha y confía en la opinión de cada especialista. Carlos Rodriguez ha ido ampliando el equipo y compartiendo responsabilidades a medida que iba delegando. No todas las empresas familiares están dispuestas a hacer eso.

¿Seguirá Raza Nostra creciendo en 2015?

Desde finales de 2011 hasta ahora hemos  pasado de 25 a más de 250 empleados. Tenemos previstas cuatro aperturas de restaurantes en Madrid para los próximos tres meses, y una más fuera de Madrid, y seguramente no serán las últimas de aquí a final de año. Antes del próximo verano seremos más de 300 empleados.  El proyecto sigue expandiéndose  y tiene un enorme potencial de crecimiento,  y eso que hay posibilidades, como la franquicia,  que están aún  por explotarse.