Entrevista con Uri Levine

Alberto Orellana
Redactor de Comunicación del Grupo Educativo CEF.- UDIMA

Entrevista

¿Es el libro una guía para montar “unicornios”? ¿Cuál es el mensaje principal que querías transmitir con él?

Totalmente. Escribí el libro porque soy empresario, pero también soy maestro. Y me siento igualmente recompensado cuando construyo algo por mí mismo que cuando guío a alguien para construirlo. El libro cumple mi destino como maestro, compartiendo mi conocimiento como empresario y con el resto del mundo; para todos los empresarios.

Y algunas personas me han dicho que leyeron el libro, y luego, ya sabes, la esposa leyó el libro, es directora en la escuela secundaria, y fue “el mejor libro de educación que había leído”... Entonces, probablemente haya mucho para todos aquí.

¿Por qué dices que en el emprendimiento solo hay decisiones correctas, decisiones correctas?

Cuando tomas una decisión no sabes cómo sería si eligieras un camino diferente, ¿verdad? Digamos que llegas a una intersección y decides ir a la derecha. No sabes qué habría pasado si hubieras elegido la izquierda. Y el resultado es que solo hay decisiones correctas o ninguna decisión en absoluto, ¿verdad? Cuando tomas una decisión, podrías terminar pensando: “Bueno, ahora me dirijo hacia una pared y necesito tomar una nueva decisión”, lo cual está bien. Pero decirte a ti mismo: “No, si hubiera ido por ese camino, habría sido mejor”… eso no lo sabes. Esto es algo que debemos recordar. No sabemos qué habría pasado si hubiéramos elegido un camino diferente. No anticipes, nunca anticipes lo que va a suceder.

Una cuestión clásica. Además de una buena idea, se necesita la personalidad necesaria para crear una startup. ¿Cuál es esa personalidad?

Es complejo, ¿verdad? No es tan fácil. Pero probablemente necesitas a alguien que no sea convencional. Alguien que no siga la corriente y haga lo que todos los demás. Necesitas un “creaproblemas”. Necesitas a alguien que cuestione y desafíe prácticamente todo. Necesitas a alguien que nunca se rinda. Alguien que siga adelante sin importar lo que pase; nunca se rendirá. Y necesitas a alguien con pasión por el cambio. Alguien que básicamente se diga a sí mismo: “Esto es lo que voy a hacer. Estoy dispuesto a sacrificarlo todo. Estoy dispuesto a seguir este camino para hacer un cambio. Para crear valor. Para tener un impacto”.

¿Nos cuesta aceptar que el fracaso no es vergonzoso? ¿Qué fracasos o experiencias de aprendizaje transmites de tu experiencia con Waze y otras startups en el libro?

Hay un dicho japonés que dice: “Cae siete veces y levántate ocho”. Cada vez que te levantas, te vuelves más fuerte. Porque una de las lecciones clave es que está bien fallar, ya que aun así puedes levantarte. Así que esto es realmente un aprendizaje dramático para cualquier ser humano: que puedes salir de tu zona de confort y probar cosas nuevas. Y si fallas, aún puedes recuperarte y seguir adelante.

Construir una startup es un viaje de fracasos. Todos los días intentas algo y fallas. Todos los días. No es fallar una vez. Es fallar continuamente y probar cosas nuevas. Y lo más importante es que te recuperes rápido. Porque cuanto más rápido falles, aún tienes mucho tiempo para intentarlo de nuevo; otro enfoque, otra versión, otra estrategia de entrada al mercado, lo que sea. Y si tienes más intentos, aumentas la probabilidad de éxito.

Entonces, tal vez la cuestión es que podemos acostumbrarnos a salir de nuestra zona de confort.

Definitivamente. Una startup, por definición, es intentar hacer algo nuevo, ¿verdad? Así que eso significa que está fuera de la zona de confort.

Hablemos de financiación. ¿Es recomendable tener la proyección de ingresos futuros que el inversionista desea, incluso si no se puede demostrar al 100 %?

Al final, si quieres que el inversionista invierta, necesitas contarle una historia que le guste. Y parte de la historia que le gusta es que tienes un modelo de negocio y vas a hacerlo muy generador de ingresos, una empresa muy rentable. Y la realidad es que no lo sabes, pero tienes que contar una historia en la que creas.

¿Colocar la opción deseada justo en el medio de las otras dos realmente funciona al hablar con el inversor?

Hay un capítulo completo del libro que habla sobre la recaudación de capital, porque en muchos casos la diferencia entre una startup y un negocio normal es que el negocio está vendiendo algo. Básicamente una startup primero construye la fábrica y luego vende el producto. Y durante la construcción, en muchos casos, necesitarás capital adicional, porque el viaje es tal que pasará un tiempo hasta que lo construyas y hasta que puedas generar ingresos.

Y eso significa que necesitas recaudar capital, y recaudar capital es un juego completamente diferente. Imagina que coges al Real Madrid y lo envías a Estados Unidos a jugar fútbol americano. Es un juego completamente distinto. Y lo que necesitas hacer para poder recaudar capital es entender las nuevas reglas del juego.

Con los inversionistas pasa igual, y parte de entender su juego es saber que toman decisiones muy, muy rápido. Así que cuando cuentes tu historia, tienes que empezar con el punto más fuerte al principio. Cuando preguntas a los inversores ¿por qué decidiste invertir en esta empresa? (y si es en etapas tempranas, podría ser el primer cheque para la empresa), escucharás respuestas consistentes: “Me gusta el CEO”; “me gusta la historia”. Eso es todo. Me gusta el CEO, me gusta la historia.

Si este es el caso, el CEO debe ir solo a la reunión. No llevar a todo el equipo, no llevar un consultor, no llevar a nadie. Porque quieres que todas las luces estén puestas en ti, para poder brillar. Ahí necesitas aprender a contar una buena historia. Y una buena historia no se trata de hechos, se trata de que el oyente quiera ser parte de la historia. Necesitas crear un compromiso emocional; la forma más sencilla, por cierto, es hablar sobre el problema que resuelves.

¿Cuál es el mejor momento para salir al mercado? ¿O qué consejo le darías al CEO que cree que hay un “mejor momento”?

Si crees que es el momento de descubrir la estrategia de entrada al mercado, es que estás en muy buena forma. Significa que ya has descubierto el ajuste producto-mercado. Y el ajuste producto-mercado es muy simple: significa que creas valor para tus clientes. Si no descubres el ajuste producto-mercado, esta será la primera parte de tu viaje. Porque si no descubres el ajuste producto-mercado, morirás. Tan simple como eso.

Nunca habrás oído hablar de una empresa que no haya descubierto el ajuste producto-mercado. Simplemente murieron. Eso es todo. Hay una métrica para el ajuste producto-mercado, una: retención. Es muy simple, ¿no? Si creas valor, volverán. Si no vuelven, significa que no estás creando valor. Una vez que creas valor, podemos hablar sobre la entrada al mercado.

Hablabas antes del CEO. Si un CEO no está contratando a alguien porque cree que esa persona será mejor que él o ella, ¿dices que la empresa está destinada al fracaso?

Construir una startup es difícil. La probabilidad de tener éxito es menor de lo que nos gustaría. No todas las startups van a terminar siendo exitosas. Con el equipo adecuado va a ser difícil; con el equipo incorrecto, será imposible. En el equipo que realmente quieres como CEO, tú quieres ser el segundo mejor en todo. El líder del producto debe ser mucho mejor que tú en el producto. El líder del desarrollo debe ser mejor que tú en desarrollo. El líder en estrategia necesita ser mejor que tú. El líder en ventas debe ser mejor que tú en ventas. Quieres que cada uno de ellos sea mucho mejor que tú. Así es como construyes equipos fuertes.

También dices que despedir es mucho más importante que contratar, ¿por qué?

Hablé con muchos empresarios cuyas startups fracasaron y les pregunté por qué, qué pasó. Muchos de ellos me dijeron que el equipo no era adecuado. Seguí preguntando, ¿qué quieres decir con que el equipo no era adecuado? Lo que más escuché es: “Teníamos a este tipo y a este otro que no eran lo suficientemente buenos”. La razón principal fue que “no era lo suficientemente bueno”.

Otra razón que escuché con bastante frecuencia es: “Teníamos problemas de comunicación”. Algo que en realidad yo llamo “problemas de manejo del ego”.

Entonces les hice la pregunta más interesante: “¿Cuándo supiste que el equipo no era adecuado?” Todos me dijeron que “en el primer mes”. Entonces dije: “Espera un minuto, si supiste el primer mes que el equipo no era adecuado, entonces no hiciste nada”.

El problema no fue que el equipo no era adecuado. El problema fue que el CEO no tomó decisiones difíciles. Tomar decisiones difíciles es difícil. Tomar decisiones fáciles es fácil. Por eso a la mayoría de la gente no le gusta tomar decisiones difíciles. Despedir a alguien es una decisión difícil. Así que despedir a alguien que no cumple es mucho más importante que contratar a las personas adecuadas. Porque si sabes cómo despedir y contratas a alguien que no encaja, entonces lo despedirás y contratarás a otro.

Lo que sucedió (y este es realmente el quid de la cuestión) es lo que sucede en una startup: que es una organización pequeña. Si hay alguien que no debería estar en una organización pequeña, todos lo saben. Todos lo saben y el CEO no hace nada. Esa es la clave. El resultado, por cierto, siempre es el mismo: las personas de alto rendimiento se irán. Entonces no tendrás el equipo adecuado.

La conclusión es que si todos lo saben en un mes y contratas a alguien nuevo, marca tu calendario para dentro de 30 días y pregúntate una cosa: “Sabiendo lo que sé hoy, ¿contrataría a esta persona?”. Si la respuesta es “no”, despídela inmediatamente. Si la respuesta es “sí”, ve a esta persona y dile: “Estás superando mis expectativas”; “me gusta mucho que te hayas unido al equipo”. Y si se trata de una startup, dale más participación en la empresa. Ese es exactamente el momento de brillar. Es la clave.

Danos algún dato didáctico más de tu libro. “Usuario innovador, primer usuario y mayoría temprana”. ¿Qué diferencias hay entre estos tres usuarios y por qué es importante para el emprendedor conocerlos?

Uno de los capítulos habla sobre entender a los usuarios. Tenemos la tendencia a pensar que somos un ejemplo perfecto, y somos un ejemplo perfecto… de una persona. Eso es todo. Si tuviera 100 personas y les preguntara: “Cuando están usando Waze, ¿prefieren tener orientación de audio u orientación visual para guiarlos hacia el destino?”; cerca de 70 me dirían: “miramos la pantalla”, y alrededor de 30 me dirían: “Escuchamos el audio”. No hay correcto ni incorrecto. Simplemente son personas diferentes, que pueden estar usando el producto de manera diferente.

Pero cuando se trata de cómo las personas se adaptan a algo nuevo, podemos ver varios grupos de la población y observar comportamientos comunes entre ellos. Los primeros grupos son los “usuarios innovadores”: van a usar algo nuevo porque es nuevo, les importa. Son los entusiastas aficionados. Tal vez la navegación -GPS- sea su hobby. Les gusta mucho y les importa. Y eso es todo.

Al segundo grupo, que es aproximadamente el 15 % de la población, se les llama los “primeros adoptantes”. Y este grupo, tan pronto como escuchen algo nuevo y comprendan que hay un valor para ellos, van a probar el producto. El desafío está en que creemos que estos son los usuarios, pero los verdaderos usuarios son el grupo que llamamos “la mayoría temprana”. Estos son aproximadamente un tercio de la población. Aquí es donde está el dinero, donde los líderes del mercado establecen su liderazgo.

Este grupo tiene miedo al cambio. Así que si les dices: “Aquí hay algo nuevo”, su estado mental es “no cambies las cosas”; “lo que estoy haciendo actualmente es suficientemente bueno para mí’, “no necesito cambiar eso”. Y la razón por la que tienen miedo al cambio es que tienen miedo a la complejidad. Tienen miedo a probar algo. No funcionará. Se sentirán como idiotas, y a la gente no le gusta sentirse como idiotas. Y por eso no lo van a intentar a menos que alguien les guíe o les convenza de que es realmente fácil. No se trata ya del valor, sino de la simplicidad.

Si eres usuario, todo esto simplemente no te importa. No me importa si lo estoy usando de esta manera o de esta otra. Ni siquiera sabes que hay otras personas que lo usan de manera diferente. Pero si estás construyendo un producto y quieres tener éxito, necesitas ser consciente de que hay otras personas que no son como tú. Solo hay dos formas de averiguarlo, y una es observar a los nuevos usuarios usando el producto por primera vez en su vida. Si no están haciendo lo que esperabas, entonces les preguntas por qué. Es la forma de aprender.

Otra cosa sobre los clientes o usuarios. Lo dices en el libro: “Nadie lee nada, ni manuales, ni publicidad en la aplicación, ni siquiera mensajes”. ¿Cómo aprovechamos o superamos esto?

Lo haces simple. No puedes simplificar demasiado nada, ¿verdad? Al final, ya lo dice Leonardo da Vinci, la simplicidad es la máxima sofisticación. Es realmente difícil construir algo simple. Pero si lo logras lo haces fácil para que todos lo usen, no solo los primeros adoptantes, sino también para la mayoría temprana. Y luego tienes que construirlo de tal manera que la primera vez que te encuentres con eso, sepas qué hacer.

¿Cómo defines el papel del marketing en una startup?

Probablemente haya diferentes formas de definir el marketing, pero la pregunta clave es si vamos a lo básico del marketing. Esta es la definición de la necesidad y el producto, el precio y luego la entrada al mercado. Pero, en muchos casos, lo que estamos viendo es que en una startup el papel del marketing se centra en la entrada al mercado.

Si este es el papel del marketing, entonces no necesitas marketing al principio. Estás en la fase de ajuste del producto al mercado y no en la fase de entrada al mercado. Entonces no necesitas marketing si ese es el objetivo. Solo una vez que llegues allí, al final, necesitarás averiguar “cómo voy a generar crecimiento”.

Porque si no generas crecimiento, seguirás siendo un negocio muy pequeño, y definitivamente no te convertirás en un líder del mercado. ¿Cómo vas a generar crecimiento?

En muchos casos, no depende de ti. Depende del caso de uso del producto.

Y un ejemplo perfecto es Waze. Si preguntara a 100 personas cómo se enteraron de Waze, más del 95 % me diría que alguien se lo dijo. Eso es el boca a boca. Y solo puedes tener suficiente boca a boca si tienes una alta frecuencia de uso. Luego necesitarás invertir en adquisición de usuarios, y después averiguar cómo invertir de manera efectiva en la adquisición de usuarios de forma que tenga sentido.

¿Cuál es el aspecto más difícil de dejar una empresa que has liderado?

Para mí eso fue bastante fácil. Ya estaba construyendo dos nuevas startup. Ya estaba planeando mi próxima startup. Entonces, después de la adquisición, eso fue relativamente fácil. Al mismo tiempo, diría que esto es como criar hijos: hay un cierto punto en el que se vuelven adultos y maduros, y están listos para irse. Y lo que realmente quieres es que tengan éxito por su cuenta.

Entonces, ¿qué fue lo que te enganchó de crear startup después de Waze?

Comencé tanto Pontera como con Moovit antes de dejar Waze. Moovit ya estaba convirtiéndose en mi segundo unicornio adquirido por Intel en 2020. Y Pontera probablemente será mi próximo unicornio, ayudando a las personas a jubilarse más ricas ahora todavía en los Estados Unidos. Yo seguiré construyendo startups exitosas que creen mucho valor para mucha gente.