Liderazgo (II). Del directivo público y de las claves del “informe Nolan”

Escrito en colaboración con Marta Lostalé Villa. Gestora de Administración Civil del Estado. Antigua alumna del CEF.-

José Joaquín Jiménez Vacas
Técnico de Administración  General de la Comunidad de Madrid
Preparación de Oposición a Técnico Superior de la Administración Central en el CEF.-
Miembro de la ACEF.- UDIMA

Foto de Stock.xchng

"La máxima anarquía, está en el poder”. Giulio Andreotti.

Tirando de vieja tradición y rivalidad entre universidades británicas, se cuenta que se celebró cierta competición de remeros en el Támesis, por equipos formados desde Cambridge y Oxford. Se dio salida, y Cambridge empezó a destacar llegando a la meta con una hora de ventaja. Oxford analizó la causa de su tan amarga derrota, y advirtió que el equipo contrario estaba compuesto por 10 remeros y un jefe de equipo, mientras que su tripulación la componían 10 jefes y un remero, por lo que se decidió adoptar medidas al respecto.

Al año siguiente, resultó no obstante que Cambridge llegó dos horas antes que Oxford. Reunido de nuevo el equipo y tras sonoro rapapolvo, concluyeron que Cambridge había repetido estrategia (10 remeros y un jefe) mientras que la innovadora Oxford, remozada tras las medidas, se encontraba compuesta por jefe, dos asesores, siete jefes de sección, y el remero. La conclusión fue unánime: “el remero era un incompetente”.

Al año contiguo, y tras oportuno encargo por Oxford de una innovadora trainera al departamento de I+d+i; la ventaja de Cambridge resultó de tres horas. En análisis del nuevo desastre se comprobó que el equipo contrario había optado por la ya tradicional formación, mientras que el propio, tras auditoría externa, optó por una formación más vanguardista: un coordinador, tres jefes con plus de productividad; dos auditores técnicos y cuatro vigilantes jurados que no quitaban ojo al único remero, al que se había amonestado quitándole incentivos tras el fracaso del ejercicio previo. Varias horas deliberando dieron lugar al acuerdo –unánime también este año- de que para la regata siguiente, el remero sería sustituido por un becario, ya que a partir de la vigésima tantas milla se le había venido observando cierta dejadez -achacándose el motivo de la misma, a su puesto fijo-.

Aun en clave de humor, no nos niegue el lector que la historia da que pensar. Sirva la misma para reanudar un poco nuestra anterior columna, e incidir en la importancia de un liderazgo bien entendido, necesario en el ámbito personal, empresarial y, desde luego, en el público.

Apoyando nuestro pequeño discurso en un modelo abierto de Administración –tal es el británico-, creemos interesante, a la hora de abordar el estudio de las competencias que debieran darse en un directivo público, analizar los “principios de la vida pública” en el marco del Informe Nolan. Resultó a petición del Primer Ministro británico, a finales de 1995, la constitución de un comité de expertos con objeto de proponer normas de conducta pública. El Comité, presidido por el juez Lord Nolan, emitió en el mismo año un dictamen del que se pueden extractar recomendaciones (entre ellas, las que se refieren a los principios que han de inspirar la actuación de políticos y funcionarios públicos).

En primer término, la capacidad de asumir el interés público (Selflessness): el personal de la Administración deberá adoptar sus decisiones únicamente en aras del interés público. Nunca actuará a fin de obtener beneficio económico o cualesquiera otros beneficios materiales para sí, su familia o sus amigos. Este principio de lógica aplastante, debe ser no obstante recordado, ya que existen muestras de su continua vulneración en las Administraciones de todos los países. En efecto, es necesario que se asuma el interés público como motor de toda acción y justificación de toda potestad pública. Si la administración tiene alguna capacidad de imponerse en algún momento es porque debe defender ese interés público. Si este no está presente nada justifica una actuación poderosa.

En segundo lugar, un principio de integridad: el personal público no debería ponerse en situación de contraer obligaciones financieras ni ninguna otra con individuos u organizaciones que puedan influir en el desarrollo de sus actuaciones públicas. Y es que quien evita la ocasión, evita el peligro.

El principio de objetividad en el desempeño de actividades públicas, incluyendo nombramiento de cargos, firma de contratos, o recomendación de individuos para premios y beneficios. La idea base, en su definición, de que la Administración basará todas sus elecciones en el principio de mérito. Cada vez son más las medidas que se adoptan en este sentido; es el caso de los procedimientos de selección objetivos o las aperturas públicas de plicas y ofertas de contratación.

En cuarto término, principio de responsabilidad: el personal al servicio de la Administración pública es responsable de las decisiones y actos que afecten a la sociedad y debe someterse a cualquier tipo de control que se considere necesario.

El citado personal deberá ser tan transparente como le sea posible respecto a decisiones y actos que se adopten. Deberá siempre motivarlos, y solo se restringirá la información cuando claramente lo exija el interés público. En una democracia madura como a la que aspiramos, la población debe estar en diálogo permanente con la política en un principio o germen de open government; y, recíprocamente, la Administración pública debe estar pendiente de no perturbar por un exceso de información.

Si la administración tiene alguna capacidad de imponerse en algún momento es porque debe defender el interés público

Uno de los grandes logros del sistema parlamentario británico se resumió en la expresión quod omnes tangit debet ad ómnibus aprobari (lo que a todos compete debe por todos ser aprobado). Esta expresión sirve a los efectos de lo que ahora planteamos, pero con sus limitaciones, ¿de verdad debe informarse de todo? Probablemente no. Y no por ocultar información, sino porque para poder interpretar esa información es necesario contar con toda una serie de instrumentos que permitan valorarla adecuadamente y parece claro que esos instrumentos no están al alcance de todos. Tan desaconsejable puede ser esta postura como la contraria y es ahí donde el líder juega un papel fundamental, el del líder justo y honesto que informa sin aturdir de aquello que lo requiere.

Continuamos por un esencial principio de honestidad. El personal de la Administración tiene el deber de declarar cualquier interés privado que guarde –o sea susceptible de guardar- relación con su actividad pública, de modo que quede salvaguardado siempre el interés público.

Principio de capacidad de decisión (Leadership). Si utilizásemos terminología militar, diríamos que hoy día nos encontramos en un entorno VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) que exige de nuevas formas de dirección y liderazgo. En efecto, se impone una era de interdependencias complejas, donde resulta muy difícil tenerlo todo controlado y sujeto, anticipar qué nos deparará el futuro, y entender el significado de unos cambios que desafían nuestra experiencia previa, a partir de un entorno existente globalizado y eminentemente tecnológico. No obstante lo anterior, usando -de nuevo- de la vieja escuela, no debe perderse con Eric Hoffer, la idea de que “en tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo, estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”.

Dada la crisis social y de valores imperante que todos conocemos y sentimos, no es para menos que nos gustaría (siguiendo a Gregorio Marañón) poner énfasis en la conexión –por resultar afines o próximos- de los conceptos de liderazgo y de vocación. Probablemente si se preguntara por la calle, y más en los tiempos que corren, nadie asociaría vocación a político o funcionario. Es por ello, fundamental empezar a romper esquemas en ese sentido. Y es que el servicio al interés público puede, desde luego, ser también una llamada; y como tal debe desarrollarse porque liderazgo es espíritu de servicio, vocación profesional y perfeccionamiento permanente, eficacia (en el mejor sentido de trabajo bien hecho), y responsabilidad. Valores estos que bien podrían considerarse piedra angular sobre la que asentar y construir todo lo anterior.

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