Mánager: ¿sabe usted qué sucede en su compañía?

Antonio Alcaraz Ferre
Economista y Consultor.
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el CEF.-
Miembro de la ACEF.- UDIMA

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En muchas de las ocasiones, más de las que creemos, nos encontramos con que esta pregunta se queda sin una respuesta fundamentada por parte del mánager (o equipo gestor), más bien se intuye lo que se cree que sucede. ¿Y si bajamos a niveles inferiores?, de líneas de negocio, de mercados, de colecciones, de productos, de clientes, de canales, de zonas comerciales, de la red comercial, de los esfuerzos promocionales… ¿sabe qué está ocurriendo?

Todas las decisiones que se toman en una compañía en el día a día y del impacto del entorno, es decir todo lo que ocurre en una organización, se traduce en cifras (los números son consecuencia de la estrategia tomada, del modelo de negocio adoptado, de la motivación de su red comercial, de cómo se encuentra el mercado etc.) y estas cifras son resumidas a través de tres estados básicos: la cuenta de resultados, el balance de situación y el estado de flujos de efectivo. Estos estados, analizados correctamente, a través de sus diferentes puntos de ruptura y de sus grandes masas, números “gordos” con cabeza, nos lanzarán señales de alerta de la gestión que se está llevando a cabo, y algo más importante, sabremos qué actuaciones o qué palancas debemos de empezar a tocar para retornar a la senda de la rentabilidad. Los “números” son la consecuencia a todas sus decisiones como mánager. 

La cuenta de explotación, primer exponente de la capacidad de generar fondos de una empresa, a través de sus diferentes puntos de ruptura nos ayudará a entender la estructura competitiva, la estructura operativa, la estructura financiera y la estructura fiscal de la compañía. El balance de situación, cuando lo relacionemos con el volumen de actividad nos revelará información valiosísima, el periodo medio de maduración, fondo de maniobra versus necesidades operativas de fondos, capacidad de endeudamiento, y finalmente el estado de flujos de efectivo, ¿qué caja genero? y ¿a qué destino la caja que genero? ¿No le parece que analizar estos estados periódicamente seguramente responderá a esas “preguntas del millón” que continuamente se hace?

Realizar un diagnóstico (diagnosis=conocimiento) acertadamente servirá para prevenir el futuro de la compañía o al menos para saber dónde nos encontramos

La solución para responder con base a la cuestión planteada debiera partir de la realización de un diagnóstico avanzado de todas las áreas de la organización. Una diagnosis económico-financiera será el punto de partida que nos permitirá por ejemplo, saber cuál es el impacto de un posible cambio de modelo negocio ante la actual situación de incertidumbre, si la estructura económica y financiera de la organización es óptima (mix de financiación estructural y operativa adecuada, pool correcto, si crecemos en ventas cuánta financiación adicional necesitaremos. Del mismo modo sabremos cuál es nuestro umbral de rentabilidad en unidades monetarias, por comercial, por producto,  si controlamos nuestros costes,  si conozco la tendencia de cada partida de gastos por línea de negocio medida en términos de TAM, tendencia anual móvil, qué costes y qué rentabilidad obtengo de las diferentes líneas de negocio, productos y clientes y si son los adecuados.

Imagine por un momento saber si tiene problemas económicos o financieros o económicos y financieros, imagine que conoce la rentabilidad de cada producto, de cada cliente, de cada comercial, de cada zona…  no cree que sus decisiones ganarán en efectividad, (si conoce el origen de sus problemas las acciones correctoras irán enfocadas a la raíz del problema).

Realizar un diagnóstico (diagnosis=conocimiento) acertadamente servirá para prevenir el futuro de la compañía o al menos para saber dónde nos encontramos. ¿Ha realizado un benchmarking de los principales players de su sector? ¿Ha detectado apartados de mejora? ¿Por qué su principal competidor obtiene una rentabilidad económica mayor? ¿Qué podría hacer en mi compañía para obtener el mismo nivel de rentabilidad? ¿En cuánto ha descendido la cifra de negocio de este? ¿y la mía? ¿Esto ha supuesto una pérdida de rentabilidad?

El diagnóstico económico – financiero a través de los tres estados básicos de la compañía, nombrados anteriormente, nos servirá de punto de partida, pero debemos de “rascar” mucho más, debemos de ser capaces de obtener cuentas de explotación de todo lo importante de la organización y gestionar conforme a éstas (la diagnosis económica - financiera puede ser el punto de partida para el conocimiento de toda la organización al traducirse todo en cifras, identificará donde tiene problemas o dónde debe mejorar).

Hoy, no saber lo que aporta cada línea de negocio, cada producto, cada cliente, cada comercial le está afectando negativamente ya que sus decisiones no están siendo tomadas con información y ya se sabe: “la información es poder”. La gestión por intuición debe de tener su espacio pero mayoritariamente debe estar sustentada.

Si hace esto descubrirá innumerables puntos de mejora en su compañía y sabrá qué clientes, productos etc. debe de reconvertir para que no sean su “agujero negro” o si lo son por decisiones estratégicas, sepa qué efectos están teniendo sobre el resto de la organización. El tiempo de reacción de una empresa ante un problema o un error de gestión es clave para menguar su impacto.

El tiempo de reacción de una empresa ante un problema o un error de gestión es clave para menguar su impacto

Un buen mánager es aquel que gestiona, que toma decisiones, que aprende de las experiencias pasadas (no existen sectores mejores o peores, existen mejores o peores gestores, el entorno es el mismo para todos, el tablero de juego es compartido por todos los players) y sin soluciones reales que le den apoyo usted como manager está perdido, el mercado es implacable.

Conviértase al grupo de mánager que sabe qué sucede en su compañía (qué pasa con su cartera de productos, con su red comercial, con sus clientes, con sus proveedores, con los días de pago, con los días de cobro, con las líneas de financiación, con la capacidad de su negocio de generar caja (al fin y al cabo no es o más importante). Sea de los que creen que la solución a la incertidumbre de los mercados es planificar y analizar, no deje de preguntarse constantemente qué riesgos existen en mi compañía y cuál es la dinámica de flujos de caja de esta.  Después, implante su plan de acción.

Cuántas veces hemos visto cómo los esfuerzos comerciales se están realizando sobre clientes cautivos amigos de nuestros comerciales y cuya rentabilidad es mínima, ¿no será mejor realizar dichos esfuerzos en los clientes realmente buenos (foco central)? Optime sus decisiones y aumente su rentabilidad, tome sus decisiones en tiempo real.

Los elementos base del éxito en una empresa son las habilidades de sus equipos directivos para planificar, motivar a su equipo y controlar las actividades de la organización. Conozca claramente qué sucede en cada una de ellas, actúe, visualice su futuro… pronto o más tarde lo alcanzará, pero no se olvide del mercado y de sus clientes, nunca les dé la espalda, oblíguese a autoanalizarse continuamente y si lo considera, la opinión de un experto le puede aportar. De una vez, sepa que pasa en su organización, reflexione ¿hacia dónde vamos?