La mayor ventaja competitiva de una empresa son las personas y para ello hay que colocarlas en el centro de su estrategia

Luis Miguel Belda García
Director editorial de Conectados

Entrevista

Al área que se encarga de la búsqueda, evaluación, contratación, despido, regulación y otras tantas misiones más relacionadas con los trabajadores en una empresa se le ha llamado de distintas formas: en la actualidad, lo de recursos humanos es lo más conocido por todos; no en vano se usa este término por primera vez en 1894 por el economista John R. Commons, que así lo deja por escrito en su obra Distribución de la riqueza. Es a mediados del siglo XIX, con la revolución industrial, cuando surge la necesidad de gestionar a muchos empleados en aquellos primeros espacios fabriles, y lo que son las cosas, los primeros eran llamados amablemente “departamentos de bienestar”.

Tras la Primera Guerra Mundial, y muy en particular con la Gran Depresión, es cuando lo que hoy conocemos como departamento de recursos humanos empieza a adquirir su dimensión, creciente en prestaciones y responsabilidades desde entonces y hasta hoy. Y hoy, en este tiempo en el que los eufemismos gustan tan poco, y donde para definir una misma cosa surgen como setas distintas palabras, lo de recursos humanos les suena metálico a algunos y empieza a hablarse de gestión del talento.

Jorge de San José, quien, entre otras acreditaciones académicas, se tituló con el CEF.- en el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, es, en la actualidad, el director de Recursos Humanos y Organización en Radio Televisión Española (RTVE), una empresa con miles de trabajadores en nómina a las que el entrevistado se debe y frente a quienes desea presentarse mejor como director de personas antes que de recursos.

Casi siete mil empleados en RTVE. Con carácter general, ¿son las mismas reglas las que se aplican en cuanto a la gestión de los recursos humanos, sea cual sea el volumen de su plantilla laboral, o sí hay distinciones?

Creo que el objetivo de gestión de recursos humanos, independientemente de su volumen de plantilla, es identificar y desarrollar el talento, así como gestionar el compromiso de las personas que integran las empresas; la diferencia estriba fundamentalmente en la forma y sobre todo en los medios y recursos para alcanzar los objetivos.

Los departamentos de RR.HH. de las pequeñas empresas tienen prioridades y recursos diferentes de los que ofrecen las grandes empresas, pero esas diferencias pueden suponer oportunidades; lo más importante es entender que la mayor ventaja competitiva son las personas y para ello hay que colocarlas en el centro de la estrategia empresarial, independientemente del tamaño. En las pymes posiblemente puedas implementar procesos y acciones de forma más ágil involucrando de forma directa a todos los miembros en la gestión; al final nuestra función es compartida con el negocio y el objetivo es que cada mánager pueda ejercer como recursos humanos y líder de sus equipos.  

¿Cuál es el mayor reto al que se enfrenta todo director de recursos humanos en una empresa?

Desde el año 2004 he ejercido funciones directivas de RR.HH. en empresas multinacionales como Carrefour y Sacyr y empresas públicas como Ineco y RTVE y, en mi opinión, como he dicho, el director de RR.HH. debe tratar de colocar a las personas en el centro de la estrategia empresarial. Para ello es fundamental alinearse con las necesidades de negocio y de la producción ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes internos. Resulta clave dotar a los mánagers de las herramientas y skills necesarias para gestionar a sus equipos y solo de esa forma seremos capaces de entrar en la rueda de talento, es decir, atraer, desarrollar y gestionar el compromiso.

Sobrevuela sobre esta figura laboral la sombra de que será quien gestionará los despidos, olvidando que también las nuevas contrataciones. ¿Es esta una presión añadida para un director de RR.HH. o es un sambenito inevitable?

En mi trayectoria profesional, siempre he tratado de evitar los despidos, pues creo que es la última medida organizativa que uno debe acometer, salvo que existan razones disciplinarias. Desde el punto de vista laboral, debemos entender que las empresas deben ajustarse a un mercado cambiante, inestable y para ello debemos acometer medidas de flexibilidad. Por desgracia, en muchas ocasiones pensamos que el despido es la única alternativa y por experiencia no es así. Debemos tratar de ofrecer medidas que existen en nuestro ordenamiento y tratar de alcanzar acuerdos con los agentes sociales, pues somos conscientes de que la economía es cíclica.

Para ello te pongo ejemplo de algún proceso colectivo a finales del año 2013 en el que se planteaba más de un millar de despidos y a través del acuerdo de cuatro grandes empresas con los agentes sociales, incluida la Inspección de Trabajo, fuimos capaces de evitarlo a través de una serie de medidas de flexibilidad.

Porque ¿hay una forma amable de despedir o siempre es algo inevitablemente traumático?

A la hora de despedir a una persona es fundamental conocer su trayectoria profesional y por supuesto los motivos, ya sean objetivos o disciplinarios, que llevan a la decisión extintiva, y sobre todo ser honesto. La empatía y las habilidades son fundamentales, pues al final somos la última imagen que posiblemente se lleven de la compañía. Al igual que cuando contratamos a una persona le ofrecemos la mejor versión, en los momentos complicados hay que tratar de ofrecerle apoyo y disposición.

Durante los años de la crisis económica, por desgracia tuvimos que acometer muchos despidos, en determinados sectores como las infraestructuras, y creo que era clave mantener el contacto y tratar de ayudar a profesionales que lo habían dado todo por la empresa y que, antes o después, seguro volveríamos a encontrarnos.

Cuando hablamos de despidos por causas objetivas es fundamental tratar de ayudar a aquellas personas que ofrecieron su dedicación y trabajo a través de referencias, consejos y a ser posible programas de outplacement que orienten en el menor tiempo posible a los profesionales para que regresen cuanto antes al mercado laboral.  

Crece en su ámbito y entre sus colegas la idea de que no gestionan recursos humanos, sino talento ¿Qué debemos entender por gestión del talento?

Nos dedicamos a gestionar el talento de las personas mas que recursos humanos; desde mi punto de vista la gestión debe ser entendida como una rueda virtuosa en donde seamos capaces de atraer el talento diverso, gestionarlo y sobre todo desarrollarlo para acabar comprometiéndolo con los valores y el propósito de la compañía. Para ello, disponemos de un buen catálogo de programas que atesoramos, y la clave en las organizaciones es detectar cuáles son las necesidades concretas y accionar iniciativas, proyectos y programas que nos ayuden a alcanzar dicho objetivo.

Cuando leemos que hay empresas que no encuentran a los empleados que necesitan porque no los hay cualificados, ¿qué le viene a la cabeza?

Lo que creo es que las empresas son y deben ser escuelas de talento, y para ello debemos ofrecer itinerarios de desarrollo profesional para que las personas puedan adaptarse a las necesidades cambiantes, así como a la globalización de los mercados.

Es fundamental crear escuelas de formación internas, e incluso, en función del desarrollo de las organizaciones, universidades corporativas en las que a través de convenios con universidades y centros de formación profesional seamos capaces de ofrecer oportunidades profesionales, tanto al talento junior como al sénior. Las consultoras y las escuelas de negocios son partners fundamentales para cumplir estos objetivos.

En un mundo en el que todo cambia, y no lo hace por generaciones, sino casi por años, ¿la formación continua es la respuesta?

La formación es una palanca generadora de valor en las organizaciones. Henry Ford decía que lo peor no es formar a tus empleados y que se vayan, sino no formarles y que se queden, y esto es un pensamiento que es atemporaneo.

El compromiso con la formación de las organizaciones debe ser constante y continuo, donde los propios empleados sean capaces de liderar su propio autodesarrollo a través del modelo de aprendizaje 70/20/10. Hay que partir de que el 70 % del aprendizaje es a través de la experiencia, el 20 % es social y únicamente el 10 % es formal. Debemos ofrecer a nuestras personas trabajadoras modelos flexibles, a través de plataformas con contenidos técnicos, metodológicos, de habilidades e idiomátivos a través de los que puedan diseñarse objetivos concretos de desarrollo y que la empresa sea capaz de reconocerlos a través de desarrollo profesional, distinciones, etc.

Otras herramientas muy potentes son el mentoring y el coaching, lo que facilita el traspaso de conocimiento y know how entre profesionales. Creo que puede resultar altamente interesante que las organizaciones cuenten con equipos certificados en ambas disciplinas que garanticen un acompañamiento a otros compañeros.

¿Qué se puede hacer para favorecer el desarrollo y crecimiento profesional de los empleados en una empresa?

Existen diversidad de palancas que favorecen el desarrollo y el crecimiento profesional; algunas de ellas son favorecer y desarrollar las experiencias profesionales a través de itinerarios de desarrollo profesional y planes de carrera para todos los distintos niveles organizativos: técnica, gestión, comercial, administrativa, etc., pues todos los puestos son importantes.

Fundamental es disponer de un modelo de liderazgo claro basado, entre otros, en la delegación, la confianza, la participación, la motivación de los equipos, donde pueda trasladarse a los distintos niveles organizativos.

¿El fenómeno del trabajador quemado es de lo peor a lo que se puede enfrentar un responsable de recursos humanos? ¿Cómo evitarlo?

Las estadísticas señalan que el 82 % de los profesionales han sufrido el síndrome del trabajador quemado alguna vez en su vida profesional, y esto es un dato a tener muy en cuenta para establecer políticas preventivas.

Considero que cuando tenemos un trabajador quemado, para los directores de personas creo que debe ser un reto, pues es la gran oportunidad de investigar las causas de por qué se llega a esta situación y cuáles son las acciones que podemos poner en marcha; para ello, es fundamental conocer a las personas y hablar con ellas y con sus responsables.

Hace años lanzábamos encuestas de clima anuales o bienales pero ahora todo es mucho más ágil; es fundamental conocer las inquietudes, necesidades y expectativas de nuestros profesionales en cada momento, pues sabemos que son cambiantes y que aquellas organizaciones que las ofrecen antes que sus competidores son capaces de atraer el talento.

Algunas claves para evitar el síndrome de burnout creo que van referidas a que las personas trabajadoras sepan qué se espera de ellas, tengan objetivos claros y seamos capaces de medirlos y recompensarlas, se potencie la flexibilidad laboral y la cultura de bienestar, garantizando la desconexión laboral.

Es muy recomendable también hacer uso de ese baúl de herramientas que tenemos los profesionales de RR.HH. y que compartimos con los mánagers y responsables, que no tienen por qué ir asociados a dinero, como son las medidas de reconocimiento o el feedback continuo.

Políticas que garanticen la igualdad de oportunidades y convertir las palabras en acciones suelen ser palancas preventivas del burnout.

Ojo también con exigirles siempre a los mismos; eso es lo más fácil y posiblemente acabemos perdiéndolos, así que tratemos de evitar este tipo de prácticas.

¿Cuál es su visión sobre el futuro de los recursos humanos y cómo cree que evolucionará en los próximos años?

El futuro, que creo que ya es presente en las organizaciones, pasa por la digitalización, la innovación y sobre todo la automatización y robotización de procesos.

Hace ya muchos años, en la primera empresa multinacional que trabajé, elaboramos un inventario de tareas que realizábamos los RR.HH. en los hipermercados y tratamos de focalizar nuestros esfuerzos en distinguir el valor que aportaba cada una de ellas y si se podía externalizar, automatizar o simplemente dejar de hacerlas. El objetivo y el resultado fue focalizarnos en escuchar las necesidades de las personas.

A día de hoy, mi pensamiento sigue siendo el mismo: tratemos de automatizar y robotizar aquellas tareas que aportan poco valor para dedicar nuestros esfuerzos en conocer y comprometer a las personas de nuestra organización. Claro ejemplo de ello fue el robot llamado SIRA que creamos recientemente para las gestiones administrativas de la formación.

Otro aspecto clave será incidir en los modelos organizativos; más transversales y menos jerarquizados basados en metodologías ágiles. Las sociedades matriciales donde pongamos en el centro los proyectos empresariales y tengamos un control preciso sobre los costes, puede ser un ejemplo.

Por último comentar que el futuro de los recursos humanos se gestionará como algún líder de equipos dice: ¡partido a partido!

Una última cuestión que nos gustaría que compartiera con nosotros: ¿cómo fue su experiencia de formación académica en el CEF.- y la UDIMA en su momento?

Para mí ha sido un honor y me siento como en casa, porque cuando acabé mi formación universitaria el CEF.- me dio la oportunidad de hacer el máster con vosotros y de hecho mantengo aún los volúmenes de color verde en el garaje de mi casa, con todas las soluciones corregidas que me mandasteis, y para mí siempre ha sido una referencia en todas las empresas que he trabajado la relación con el CEF.-,  que ha sido muy cercana. Y este último programa que realicé de Experto Universitario en Grafología Empresarial creo que me ha ofrecido un conocimiento mucho más amplio y que me ofrece una serie de herramientas que son útiles en la función de recursos humanos, lo que tengo que agradecer a Sandra, que me parece una profesora extraordinaria.

> Esta entrevista puede oírse íntegramente en el podcast de Conectados en iVoox