Tendencias, estrategias y retos de las políticas retributivas
José Ángel López Palomo
Profesor de Retribución y Compensación en el CEF.- y la UDIMA
Miembro de la ACEF.- UDIMA
Foto de Viktor Gladkov
¿Qué estrategias retributivas están poniendo en marcha las compañías en un entorno macroeconómico que apunta ligeros signos de recuperación?, ¿cómo acometemos un proceso de incrementos salariales en un escenario de deflación?, ¿qué impacto tiene este “nuevo” entorno en la retribución variable?, ¿cómo afectan los cambios normativos de cotización y tributación a los productos en especie?, ¿qué papel juega la retribución emocional en nuestra compensación total?, ¿cuáles son las tendencias de las políticas retributivas?, ¿a qué retos nos enfrentamos?, …
Vamos a tratar de dar respuesta a estas cuestiones analizando lo que está pasando en cada elemento retributivo en lo que a las políticas y prácticas de compensación y beneficios se refiere.
En el ámbito de la retribución fija, seguimos en un contexto de contención salarial, con incrementos todavía muy moderados, que en el mejor de los casos rondará el 1%.
El cambio de tendencia más claro que se está viendo en este sentido es en relación con el indicador para realizar dichos incrementos salariales, se diluye la fuerza del IPC y las compañías empiezan a utilizar otros indicadores objetivos de negocio para acometer sus procesos de revisión salarial (beneficio, productividad etc.).
Por otra parte, en una situación de mercado cada vez más ajustada desde el punto de vista retributivo, donde el presupuesto para realizar incrementos salariales es menor, es clave destinar los pocos recursos disponibles en los empleados clave, diferenciando salarialmente a aquellos con una mayor contribución al negocio, así hemos ido transitando de la aplicación políticas generalistas (dar menos a más) a otras más individualizadas (dar más a menos).
Es importante también revisar nuestro posicionamiento retributivo, interno y externo; muchas compañías están centrando sus esfuerzos en reforzar retributivamente determinadas posiciones clave, no solo en niveles de dirección sino también en posiciones técnicas y mandos intermedios.
Por lo que se refiere a la retribución variable, muchas compañías están poniendo en marcha nuevas “prácticas” cuyo resultado está produciendo una reconfiguración del mix retributivo de los empleados:
- “Comprar” retribución fija a cambio de más “variable”.
- “Apalancar” la revisión salarial a través del “variable” incrementando los targets de bono vinculados a la consecución de objetivos
- Aumentar el peso de los indicadores económicos o de compañía frente a otro tipo de indicadores.
- Diseñar “variables” más agresivos y orientados a compensar resultados por encima del estándar, incorporando sobre-cumplimientos y aceleradores.
- Incluir a determinados colectivos en programas de concesión de gratificaciones extraordinarias no consolidables, vinculadas al cumplimiento de determinados proyectos o a la consecución de resultados.
- Extender los incentivos a largo plazo a otros colectivos “de dirección” y/o incluso a mandos intermedios.
En el capítulo de las retribuciones en especie, pocos cambios en lo que se refiere a la asignación de beneficios sociales corporativos, que, en muchos casos, las compañías han tenido que eliminar y/o reducir.
Tan solo destacar las novedades normativas que se han producido en los últimos tiempos en la cotización (pasan a computar a la base de cotización a la Seguridad Social conceptos que tradicionalmente habían quedado excluidos al tratarse de beneficios concedidos voluntariamente por las empresas) y tributación (reforma fiscal: retribuciones plurianuales, rendimientos de trabajo exentos y no sujetos, acciones, vehículos, vivienda y sistemas de previsión social, principalmente) de los productos en especie.
Fruto de estos cambios, las prácticas de las compañías han derivado hacia la flexibilización de los beneficios corporativos mediante la individualización del paquete de beneficios a través de la retribución a la carta (el empleado destina el coste que la empresa está dispuesta a asumir por él según sus necesidades), así como por el traspaso a la retribución flexible de productos que antes se incorporaban como beneficios corporativos.
Los planes de retribución flexible continúan siendo la principal herramienta de muchas compañías (cada vez más) para optimizar fiscalmente las retribuciones de sus empleados, además de la opción de aplicar el conocido “7p” para la exención fiscal por trabajos prestados en el extranjero.
Pero no solo de pan vive el hombre, la retribución (cuantitativa) es una condición necesaria pero no suficiente, las personas no solo trabajamos por dinero (“el obrero tiene más necesidad de respeto que de pan”, que dijo Marx), tenemos otros elementos que nos hacen movernos de una empresa o quedarnos donde estamos, hablamos de la retribución emocional.
Ya no basta con posicionarse en un nivel competitivo de retribución dineraria, la estrategia retributiva pasa por hacer de nuestra empresa el mejor lugar donde trabajar
En un momento como el actual, donde como consecuencia de las medidas de austeridad y ajuste que hemos venido aplicando en los últimos años, nos encontramos con plantillas emocionalmente “desenganchadas”, nos vemos en la necesidad de incorporar a la compensación otras retribuciones “intangibles” y de reconocimiento que refuercen el compromiso de los empleados con la empresa (medidas de conciliación relacionadas con el tiempo de trabajo y la jornada laboral, desarrollo profesional y oportunidades de carrera, formación, entorno de trabajo, estilos de dirección, estabilidad laboral etc.).
Lo que no se ve en la nómina se convierte en el factor decisivo que condiciona no solo nuestra permanencia en la empresa sino nuestra satisfacción laboral y compromiso con ella.
Ya no basta con posicionarse en un nivel competitivo de retribución dineraria, la estrategia retributiva pasa por hacer de nuestra empresa el mejor lugar donde trabajar
Como vemos, la situación actual está teniendo un impacto muy significativo en las políticas retributivas y en la forma de “hacer compensación” en las empresas, la función no está exenta de retos que tendrán que pasar, necesariamente, por tener en cuenta las siguientes consideraciones:
- Hay que abandonar la visión elemental y fragmentada que tenemos de la retribución y adoptar una perspectiva de compensación mucho más amplia; su función no pasa únicamente por pagar dinero ni exclusivamente a través del “fijo”, hay otros elementos (variables, beneficios, intangibles, flexible).
- Los sistemas de retribución no están únicamente para decirle a cada uno lo que gana, la reflexión debe ser por qué pagamos qué retribuciones y no solo cuánto pagamos.
- La retribución tiene que dejar de ser un factor de coste para hacer negocios y convertirse en una verdadera herramienta de dirección que ayude a impulsar la estrategia y conseguir los objetivos de negocio.
- Hay que eliminar rigideces y trabajar sobre los elementos retributivos con mayor flexibilidad y dinamismo.
- Tenemos que avanzar en dar más claridad y trasparencia a las políticas retributivas, ser claros en las decisiones que se toman en esta materia y que los empleados perciban que un tema clave como la retribución se gestiona con ciertos criterios: la comunicación es clave.
- Hay que actuar de forma decidida en mejorar la “equidad salarial” entre hombres y mujeres.
Son muchos los cambios que se están produciendo: la tecnología, la globalización, la internacionalización de las compañías, las nuevas formas de trabajo, los nuevos valores de las diferentes generaciones que conviven hoy día en el mercado laboral y en la empresa etc., hacen que tengamos que replantearnos las formas clásicas de “retribuir” que teníamos hasta ahora.
Algunas cosas ya no volverán a ser como antes, incluso en la retribución (IPC, “fijos” de por vida, variables “adquiridos” etc.), avanzar pasa necesariamente por innovar y “romper” esquemas; si verdaderamente estamos ante un cambio de ciclo, ¿podemos seguir aplicando las mismas medidas?
El camino que tenemos por delante es más importante que el que dejamos atrás…
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