La nueva pyme: competitividad y control de gestión
Sergio de Tomás Torrent
Economista, consultor financiero y controller financiero y de gestión
Máster en Dirección Económico Financiero y Máster en Auditoria de Cuentas por el CEF.-
Miembro de la ACEF.-UDIMA
Gesinek. Rgbstock
Una vez escuché que los balances se parecen a sus dueños. Y esto es así cuando los departamentos financieros y de administración solo cumplen una función burocrática, tanto a nivel contable como fiscal. Desde este enfoque, la información a reportar es la que se desprende del análisis financiero de las cuentas anuales informadas al consejo de administración y presentadas en el Registro Mercantil.
Este modelo atiende a lo que decía al principio, balances que se parecen a sus dueños, ya que al final, tanto a través de ajustes contables al cierre, como de optimización fiscal, dejamos cuentas de resultados ajustadas a lo que busca la Dirección.
Con este enfoque podemos explicar las cuentas anuales en base a análisis financieros clásicos después del cierre, habituales en pymes de corte familiar.
Cada vez más, veo que este modelo esta agotándose, y cada vez son más las pymes que requieren de modelos de control de gestión que les aporten valor, información ágil y relevante, orientada al negocio y a los resultados, tanto para reaccionar y custodiar la cuenta de resultados mes a mes, como para crecer bien, ya que la última crisis les ha pillado a muchas de estas pymes compitiendo a ciegas, entrando en guerras de precios sin información de rentabilidades ni márgenes adecuados.
Y es que la mejora de competitividad debe estar asegurada en todo el tejido empresarial, a todos los niveles, y no solo en grandes empresas. En este sentido el control de gestión está llegando a las pymes, gracias a la profesionalización de la figura del controller, y a aplicaciones informáticas de extracción de datos aplicables a programas de contabilidad y gestión sencillos, y no necesariamente potentes y caros ERP’s. Esto permite que las pymes tengan a su alcance esta herramienta con una inversión pequeña.
La mejora de competitividad debe estar asegurada en todo el tejido empresarial, a todos los niveles, y no solo en grandes empresas
El nuevo modelo, nos permite trabajar sobre cuentas de resultados analíticas y a medida; alimentadas por exactos sistemas de costes, que nos permiten analizar nuestros márgenes de contribución, EBIT y EBITDA, mensualmente. También exige trabajar con presupuestos que nos marquen la dirección y objetivo estratégico de la empresa, y un forecast periódico que asegure que nos alineamos a este presupuesto. Todo esto, junto al análisis de indicadores de un correcto cuadro de mando, nos permitirá obtener reportings claros y ejecutivos. Al mismo tiempo, permitirá detectar áreas de mejora y proponer acciones para solucionarlas, controlando así nuestra cuenta de resultados mensualmente, a fin de asegurar el cumplimiento del objetivo presupuestario.
Nada de esto será posible si no se entiende el control de gestión como una herramienta transversal a todos los departamentos y áreas de la empresa, por lo que exigirá la creación de equipos de trabajo de diferentes departamentos. Es un compromiso que debe involucrar a toda la empresa en la búsqueda de la eficiencia de los procesos y el control interno.
Ya en este punto, creo que nuestros departamentos financieros necesariamente deben aportar valor a la empresa a través del control de gestión; y los balances, lejos de parecerse a sus dueños, deben tener un enfoque más orientado a los resultados, un enfoque más de negocio que financiero.
Por supuesto, la dirección financiera, gobernará y reportará otros aspectos financieros no menos importantes, pero eso sería otro artículo.