Sector público empresarial, la viabilidad en un Ente Autonómico
Aquilino Medina López
Economista. Asesor de la Generalitat Valenciana. Profesor Asoc. Universidad de Valencia
Máster en Dirección Económico Financiera y en Contabilidad Superior y Auditoría por el CEF
Miembro de la ACEF.- UDIMA
Foto de Stock.xchng
Los actuales tiempos que nos están tocando vivir dan muestra de lo importante que es mantener un sector público eficaz, eficiente, y sobre todo, sin déficit estructuralizado. Algo que parece imposible de conseguir, no lo es tanto. En este escueto artículo intento mostrar de una manera muy básica los principales pilares en donde basar el rumbo de una buena gestión.
No es reto baladí el afrontar una etapa al frente de la empresa pública con la idea de que el redimensionamiento propuesto desde la Administración Pública Autonómica para el Sector Público Empresarial y Fundacional (SPEF) no es otra cosa que una medida más que necesaria para afrontar con mejores garantías el futuro público.
Este Plan estratégico de racionalización (Decreto Ley 7/2012) está basado en tres aspectos (el propio de la reestructuración, el económico-presupuestario, y el normativo), y ha sido el punto de partida para poder conseguir un 53% de reducción económico presupuestaria acumulada, una tasa media de ahorro de más del 30%, y unos 200 millones de euros de ahorro por optimización y eficiencia en la posterior gestión de las nuevas Entidades configuradas.
Intentando anticiparnos a la coyuntura actual, ya hace un par de años se propuso el diseño e implementación de un Plan de Viabilidad para un Ente de Derecho Público del sector cultural.
Dicho Ente, el cual cuenta con una Ley que regula la ordenación de la actividad y precios públicos, poseía unos fondos propios negativos como resultado de las constantes pérdidas a las que se había visto sometido. Venía sufriendo una infradotación presupuestaria “perpetua”, por lo que era imposible mantener la estructura alcanzada y su actividad anual. Todo ello había repercutido en una ineficiente gestión que se vio agravada por el importante factor externo de las minoraciones presupuestarias ocasionadas por el entorno económico de la Administración Pública (donde se volvía a niveles de hacía cinco años).
Los actuales tiempos que nos están tocando vivir dan muestra de lo importante que es mantener un sector público eficaz, eficiente, y sobre todo, sin déficit estructuralizado
El Ente se encontraba sobredimensionado y con un problema añadido, contaba con una estructura rígida que le impedía el poder, a corto plazo, reajustar su actividad al consiguiente presupuesto decreciente.
La contención presupuestaria realizada hasta el momento había sido insuficiente, es por ello por lo que el Plan Estratégico que se proponía realizar, además de un cambio necesario del modelo actual de gestión, debía incluir un redimensionamiento del propio Ente a la coyuntura del momento.
El análisis previo, realizado como punto inicial al diseño del Plan de Viabilidad, mostró algunas disfunciones importantes (la indeterminación de la partida presupuestaria específica para gastos generales, mayor porcentaje presupuestario “de estructura“ que “de actividad”, falta de estrategia presupuestaria en la actividad a acometer por su inadvertido coste indirecto asociado, endeble control del presupuesto ejecutado, elevada carga financiera sobre los ingresos propios por venta de actividad, o la aparición de “brotes” de gasto prescindible, eran algunas de ellas).
Todo ello había ocasionado un estructuralizado problema de liquidez, una importante deuda comercial o con entidades financieras, demoras en la liquidación de subvenciones concedidas, y una nula capacidad de mayor financiación externa.
El objetivo principal a conseguir era suplir la difícil financiación extra del Ente con la búsqueda de superávit operativo (los excedentes presupuestarios debían ser la herramienta de devolución de deuda, siempre y cuando se encontrase un “hueco legal” para la no aplicación “por causas extraordinarias” del Decreto 204/90 sobre reintegro de las subvenciones corrientes no aplicadas a su finalidad).
Era importante el adaptar el volumen de actividad a la dimensión real que el Ente debía tener para su correcto funcionamiento. Se debía conseguir equilibrar al importe presupuestado el gasto de funcionamiento interno del ente y de programación.
A la par, se debía refinanciar la deuda que en aquel momento tenía el Ente con las entidades financieras, creando una operación mixta (LP + CP). Esta “negociación” tenía un paso previo, conseguir la aprobación previa de los “Organismos Económicos públicos” con potestad para autorizarlo. La decisión no sólo era elegir la/s herramienta/s optima/s dentro del actual mercado financiero, sino además intentar negociar carencia (algo que se utilizaría como estrategia de “salvamento” para ejercicios con menores presupuestos).
Una vez nos encontrábamos en el punto llamado de inicio (momento donde el Ente ya tenía una dimensión adaptada a la coyuntura actual y donde la deuda se encontraba refinanciada para que no lo “ahogase” financieramente hablando), era el momento darle viabilidad al día a día con un cambio hacia un modelo de gestión eficiente.
Dentro de la planificación en Gestión Estratégica se marcaron varios objetivos, entre ellos el de establecer un nuevo procedimiento de gestión administrativa (que instaurase un nuevo modelo interno de control de ejecución presupuestaria por área, y que incluyese en cada proyecto a acometer un exhaustivo análisis del coste indirecto y variable del mismo con el que la unidad económico - financiera conociese al momento y con detalle todo el gasto comprometido y/o pendiente de ejecutar para reportar información fidedigna para la correcta toma de decisiones), la renegociación de contratos tanto de funcionamiento como de actividad (donde sí que era un esfuerzo importante porque había que modificar los parámetros “históricos” de contratación de la actividad del sector), o la supresión de algunas determinadas partidas de gasto (creadas en etapas anteriores, pero que actualmente no reportaban ya una clara línea directa con la actividad principal).
El plasmar un buen análisis DAFO de los ingresos propios del Ente con el objetivo de incrementar el poder de negociación con la banca para nuestra operativa de taquillaje diario, o la búsqueda de ingresos extraordinarios bajo nuevas líneas de negocio o creando una imagen de marca diferenciadora de nuestros espacios y actividad anual, fueron otros de los trabajos desarrollados.
Todo ello debía apoyarse en un “interés” de coordinación y comunicación fluida y transparente entre los distintos responsables de las áreas que componen el Ente.
Con todo lo que anteriormente se ha escrito se configuró un Plan de Eficiencia Operativa por áreas o departamentos.
Dentro del área de personal se reordenaron y regularon las funciones de la plantilla, eliminando la dedicación exclusiva hacia determinadas áreas del personal técnico, lo que incrementaba su rotación y rendimiento.
Los gastos de actividad y/o funcionamiento, la principal magnitud en necesidad de aplicación presupuestaria, debían reducirse en la parte proporcional del incremento acometido en el último corto plazo, y adaptarse a la nueva estructura media del Ente (nuevos niveles de actividad requieren nuevas estructuras).
La política de precios públicos fue sometida a un importante esfuerzo de contención, no se tomó en consideración un afán recaudatorio desmesurado que desvirtuara el carácter social de la oferta cultural. Y en esa misma línea se trabajó con las subvenciones o ayudas, donde se mantuvieron las políticas de apoyo al sector.
La inversión en inmovilizado debía venir planificada tras la realización de una auditoria previa de necesidades. De este modo nuevas adquisiciones, o el mantenimiento de las instalaciones existentes, vendrían reguladas bajo dotaciones plurianuales. Y ante minoraciones en la consignación presupuestaria, se debía ajustar la cartera de inversiones.
El objetivo principal a conseguir era suplir la difícil financiación extra del Ente con la búsqueda de superávit operativo
Una vez teníamos el nuevo Plan estratégico en desarrollo, ya estábamos en disposición de analizar el cambio de rumbo que el Ente había conseguido (de las sucesivas pérdidas anuales se pasó a un superávit superior al millón de euros, con el objetivo cumplido de la no reintegración del excedente por causas extraordinarias).
La deuda “histórica” del Ente llegó a disminuir durante el primer ejercicio de implantación del Plan un 15%, y el resto se refinanció a tipos de mercado. El efecto de ahorro global fue del 30% del presupuesto anual, mientras que los gastos de funcionamiento generales disminuyeron un 56% sobre el ejercicio inmediatamente anterior.
Un dato muy importante es que para el reajuste que solicitaba la viabilidad del Ente no se disminuyó prácticamente la actividad ofrecida (ese ejercicio económico se realizó el 92% de la cuantiosa actividad realizada en años de pérdidas).
La creación de empleo, mediante una mayor rotación de la bolsa de trabajo interna, fue uno de los importantes logros que el Plan conseguía. Además, se produjo una mejora en el clima y relación laboral, donde se eliminaron lo que bajo la terminología empresarial se llaman las tres más importantes “toxinas de empresa”: (1) la comunicación interna -la cual se mejoró con constantes reuniones interdepartamentales-, (2) la organización del trabajo -mejorándose bajo una estricta planificación y supeditando todas las acciones a una evaluación presupuestaria previa-, y (3) la desmotivación del personal -que se mejoró haciendo partícipe al Comité de empresa de las propuestas y escuchados en sus reivindicaciones o ideas-.
Una vez habíamos hemos llegado aquí con el Plan de Viabilidad, y viendo que si hay “sentido común” es posible lograrlo, sólo quedaba ya la constancia en la gestión diaria para convertir el sector público empresarial en eficaz, eficiente, y sobre todo, sin un déficit permanente.